Анализ и совершенствование  системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа» (диплом)

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ 6
1.1 Концептуальные основы оценки персонала 6
1.2 Нормативно-правовая база оценки персонала 16
1.3 Должностные требования к работникам образовательных учреждений 23
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МКОУ «КИЧМИНСКАЯ СРЕДНЯЯ ШКОЛА» 32
2.1 Общая характеристика и анализ персонала
МКОУ «Кичминская средняя школа» 32
2.2 Оценка эффективности системы оценки персонала в
МКОУ «Кичминская средняя школа» 43
2.3 Анализ проблем оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа» 52
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В 64
МКОУ «КИЧМИНСКАЯ СРЕДНЯЯ ШКОЛА» 64
3.1 Общие направления повышения эффективности системы оценки персонала 64
3.2 Разработка проекта совершенствования системы оценки персонала 72
3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 91
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 95
ПРИЛОЖЕНИЯ 100

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И ПРАВОВЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МУНИЦИПАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ 6
1.1 Концептуальные основы оценки персонала 6
1.2 Нормативно-правовая база оценки персонала 16
1.3 Должностные требования к работникам образовательных учреждений 23
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МКОУ «КИЧМИНСКАЯ СРЕДНЯЯ ШКОЛА» 32
2.1 Общая характеристика и анализ персонала МКОУ «Кичминская средняя школа» 32
2.2 Оценка эффективности системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа» 43
2.3 Анализ проблем оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа» 52
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В МКОУ «КИЧМИНСКАЯ СРЕДНЯЯ ШКОЛА» 64
3.1 Общие направления повышения эффективности системы оценки персонала 64
3.2 Разработка проекта совершенствования системы оценки персонала 72
3.3. Экономическое обоснование предложенных мероприятий 82
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 91
СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 95
ПРИЛОЖЕНИЯ 100

 

Введение


Тенденция к совершенствованию в системе образования предполагает не только поддержание традиционных управленческих способов и методов работы с персоналом, но и внедрение новых для системы образования форм комплектования и управления педагогической командой.

Основными направлениями в работе с персоналом традиционно являются: отбор, адаптация, оценка качества работы, повышение квалификации. Новое время влечет за собой и новый подход к кадровой политике на всех этапах работы с персоналом.

Условия введения нового федерального государственного стандарта образования как крупной системной инновации требуют:

- от педагогов - быстрой и массовой смены профессионального мировоззрения, смены профессиональной позиции, технологического перевооружения, перестройки содержания образования и способов его интерпретации, овладения навыками проектирования образовательного процесса;

- от руководителей - способности к гибкой и мобильно меняющейся организации целостного образовательного процесса; повышения ответственности за условия и качество реализации образовательных программ; выстраивания договорных отношений с родителями и социальными партнерами;

- от методической службы - организации эффективного методического сопровождения, ориентированного на обеспечение готовности педагогических работников к введению и реализации ФГОС НОО.

Создание такой системы помощи и поддержки - задача непростая, многоплановая. Требуется сформировать у педагогов новое «сознание», т. е. согласно изменившимся внешним требованиям к педагогу должны измениться и его внутренние требования к себе, в т. ч. как профессионалу:

Предметная компетентность требует от учителя умения адаптировать  научные знания, последние научные разработки с целью повышения интереса учащихся, умение управлять индивидуальным образовательным маршрутом ученика.

Психологическая компетентность  - развития в себе рефлексивной культуры (умение анализировать свою работу, оценивать результат своей деятельности). Методическая компетентность требует использования современных форм и методов  работы. Готовность к инновациям делает из педагога лидера в своем деле, «заставляет» его участвовать в различных конкурсах, внедрять инновационные продукты.

Все это ведет к изменению кадровой политики всего учебного заведения: педагога надо мотивировать на подобные изменения, научить работать по-новому, показать путь к этим изменениям. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Актуальность данной темы определяется появлением новых задач в управлении человеческими ресурсами, возникающих перед российскими предприятиями в современных экономических условиях. Одним из необходимых условий и гарантий того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации.

Объектом исследования является система управления персоналом в образовательном учреждении.

Предметом исследования является анализ и совершенствование системы  оценки персонала образовательного учреждения.

Цель исследования – анализ и совершенствование  системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа».

В связи с поставленной целью, можно выделить следующие задачи исследования:

- изучить правовую базу оценки персонала образовательного учреждения;

- провести анализ системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа»;

- предложить мероприятия по совершенствованию системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа»;

- оценить социально-экономический эффект мероприятий по совершенствованию системы оценки персонала в МКОУ «Кичминская средняя школа»

Степень изученности проблемы является недостаточно высокой. Теоретическую базу исследования составили труды следующих авторов: Егоршин А.П., Турчинов А.И., Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Дятлов В.А., Пихало В.Т., Спивак В.А., Жук Н.Н., Фишбейн Д.Е., Адезис И. и др. Также использовались текущие материалы и отчетность МКОУ «Кичминская средняя школа».

В ходе исследования использовались разнообразные методы: изучение и теоретический анализ литературы по заявленной теме, а также нормативно-правовых актов, экономико-математические, графические, а также методы  финансового анализ и моделирования.

Нормативно правовую базу исследования составили       Конституция РФ,

Трудовой кодекс Российской Федерации, Федеральный закон от 29.12.2012 № 273-ФЗ «Об образовании в Российской Федерации».

Дипломный проект состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений.


 

1. теоретические и правовые основы оценки персонала в муниципальных учреждениях


1.1 Концептуальные основы оценки персонала


Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффек­тивно действует организация, т.е. насколько эффективно она исполь­зует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы ор­ганизации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника [49, c.12].

Сотрудники неодинаково выполняют свои производст­венные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эф­фективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления челове­ческими ресурсами организации через [26, c.134]:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Об­ратная связь благотворно сказывается на мотивации работни­ков, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их ис­правлению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуаль­ные планы развития и эффективно спланировать карьеру»;

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольне­нии. Регулярная и систематическая оценка сотрудников пре­доставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повыше­нии заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), по­вышении в должности или увольнении.

В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает поло­жение организации в случае судебного разбирательства.

На­званные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реа­лизуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных усло­вий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объек­тивны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму меж­ду руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков [13, c.280].

Приня­тие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет [53, c.150]:

- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресур­сов разрабатывает единую систему оценки для всей организа­ции  (или  несколько  систем  для  различных  категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообраз­ное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, на­дежные и точно характеризующие критические факторы оцен­ки.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень слож­но, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оцен­ки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установ­ления соответствия качественных характеристик персонала (способно­стей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки [43, c.13]:

- оценку кандидатов на вакантную должность;

- текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандида­тов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основ­ных этапах, определяющих содержание процесса оценки. К этим типовым этапам можно отнести:

- анализ имеющихся данных;

- наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

- проверочные испытания;

- собеседование.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предпола­гает выполнение следующих обязательных мероприятий [35, c.122]:

- разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

- формирование оценочной комиссии с привлечением непосред­ственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вы­шестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также спе­циалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

- определение времени и места проведения деловой оценки;

- установление процедуры подведения итогов оценивания;

- проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размноже­ние, рассылка и определение каналов и форм передачи информа­ции);

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методи­ки или специалиста, владеющего ею.

При оценке можно использовать несколько методов, которые опре­деляют особенности выделения конкретных значений показателей.

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оцен­ки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представ­ляют степень выраженности показателя [30, c.34].

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и эко­номичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Чис­ловое обозначение выраженности показателя делает возможным ши­рокое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значени­ям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода града­ции, используют другую разновидность шкалирования — метод оце­ночных шкал с описанием количественной оценки. При этом чис­ловые значения шкалы интерпретируются более подробным описа­нием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретиза­ции отдельных описаний.

Пример использования рассматриваемо­го метода [49, c.22] представлен в таблице 1.


Заказать диплом

Обновлено 21.07.2015 13:22