Повышение конкурентоспособности предприятия (диплом)

 

Содержание

 

Введение..............5

1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятия...8

1.1 Основные факторы, определяющие уровень управления  конкурентоспособностью....8

1.2 Этапы, методы и основные принципы управления конкурентоспособностью...15

1.3 Теоретические аспекты системно-процессного метода управления конкурентоспособностью..24

2. Организационно-экономическая характеристика предприятия на примере  ООО «...»  ....  34

2.1 Структура и характеристика предприятия...34

2.2 Анализ технико-экономических показателей предприятия....36

2.3 Анализ финансовых показателей предприятия.43

2.4 Стратегический анализ предприятия...49

3. Пути совершенствования конкурентоспособности предприятия...54

3.1 Определение путей повышения конкурентоспособности  предприятия...54

3.2 Обоснование инновационной стратегии развития предприятия... 60

Заключение...67 Список  использованных источников...70

Приложение..72

 

 

Введение

 

Рыночные условия функционирования российских предприятий требуют новых стратегических подходов к решению проблемы их конкурентоспособности. Эффективность функционирования предприятия в условиях рынка предполагает активный поиск и разработку каждым из них собственной стратегии повышения их конкурентоспособности. Именно конкурентная стратегия устанавливает направление деятельности предприятия в определении типа конкурентного преимущества и формирования ресурсного потенциала его реализации.

Конкурентные преимущества, которыми обладают на конкретном рынке хозяйствующие субъекты, являются существенными факторами конкурентной ситуации на рынке. Конкурентные преимущества определяются набором характеристик и свойств товаров, которые создают для предприятий определенные превосходства над их прямыми конкурентами.

Термин «конкурентоспособность» применяют относительно отрасли, предприятия, продукции, услуги. Изучением конкурентоспособности занимаются специалисты в области маркетинга, менеджмента, товароведения, микро и макроэкономики.

Тем не менее, главным элементом конкуренции на рынке выступает продукция или товар. С помощью этой рыночной категории потребитель удовлетворяет имеющиеся у него потребности, а производитель получает прибыль. Следовательно, конкурентоспособность продукции является базовым понятием конкуренции.

С экономической точки зрения, конкуренция – экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи борьбы продуцентов и поставщиков при реализации продукции, соперничество между отдельными производителями или поставщиками товара и/или услуги за наиболее выгодные условия производства.

Таким образом, конкуренция в общем смысле может быть определена, как соперничество между отдельными лицами и хозяйствующими единицами, заинтересованными в достижении одной и той же цели. В экономической литературе принято разделять конкуренцию по ее методам на: ценовую (конкуренцию на основе цены); неценовую (конкуренцию на основе качества потребительной стоимости).

В зависимости от интенсивности конкуренции в этой среде фирма прогнозирует цены на те или иные товары, организует свою сбытовую деятельность. Так как конкуренцию в маркетинге принято рассматривать в отношении потребителя, то и различные виды конкуренции соответствуют определенным этапам потребительского выбора.

Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников и трудовых коллективов. Благодаря экономической свободе, сопутствующей ей конкуренции, рыночная экономика превосходит командно-административную, в которой конкуренции нет места.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (и, следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями.

Актуальность заключается в необходимости снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже. Таким образом, исходя из вышеизложенного, тема исследования является актуальной.

Целью исследования выступает повышение конкурентоспособности предприятия на примере ООО «...».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятий;

- провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «...»;

- предложить пути повышения конкурентоспособности ООО «...».

Объектом исследования выступает ООО «...».

Предметом исследования выступают конкурентные преимущества и недостатки ООО «...».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания, в том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

Эмпирическую базу исследования составила бухгалтерская отчетность ООО «...» и другие статистические материалы, характеризующие деятельность предприятия, внутренние нормативные документы ООО «...».

Определены сильные и слабые стороны ООО «...», которые могут помочь или воспрепятствовать повышению конкурентоспособности предприятия.


1. Теоретические основы управления конкурентоспособностью предприятий

1.1 Основные факторы, определяющие уровень управления конкурентоспособностью предприятия

 

Для оценки конкурентоспособности существует определенная система финансово-экономических и социальных показателей, которые учитывают специфику объектов и субъектов конкуренции.

Количественными показателями конкурентоспособности являются:

- на уровне отрасли: наибольшая ценность для потребителей, общая емкость рынка, объем продаж, число конкурентов и их концентрация, уровень платежеспособного спроса, его эластичность; сопоставление с конкурентами по качеству, рентабельности, цене (что в целом определяет внешнюю эффективность бизнеса);

- на уровне предприятия: наилучшее соотношение цены и качества, степень продуктивности использования ограниченных ресурсов, величина прибыли на единицу продукции (работ) и др. (что определяет внутреннюю эффективность бизнеса) [1, c.107].

Данная перспектива требует развития аналитических инструментов, которые могли бы соответствовать новой парадигме управления в условиях гиперконкуренции постиндустриальной экономики.

Сбалансированная система показателей (ССП) разработана Р. Капланом и Д.П. Нортоном для разрешения задачи более полного представления результативности работы предприятия за счет включения в методику оценки экономической эффективности помимо ретроспективных финансовых метрик средств мониторинга, позволяющих прогнозировать стратегический успех бизнеса.

ССП ставит целью интегрировать стратегические и оперативные задачи, финансовые параметры, отношения с клиентами, бизнес-процессы и интеллектуальный капитал предприятия в единый механизм управления. Баланс в рамках новой концепции носит многоплановый характер, охватывая связи между монетарными и немонетарными величинами измерения, стратегическим и оперативный уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия [5, c.19].

Предлагаемая система дает высшему руководству совершенно новый инструмент управления, обеспечивающий формализацию связей между стратегическим менеджментом и управлением эффективностью. Причинно-следственные соотношения позволяют предприятию реализовать стратегию на всех уровнях управления. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставятся цели в виде желаемых значений показателей, а план действий отражается как траектория движения к цели с учетом фактора времени.

ССП позволяет перевести стратегию предприятия в систему четко поставленных целей и задач в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста, что в целом обеспечивает опережающие конкурентные преимущества.

С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы [4, c.77]:

- как стратегия повлияет на финансовое состояние предприятия (финансовый аспект);

- каково позиционирование предприятия на рынке; репутация у потребителя (клиентский аспект);

- на каких внутренних стратегически важных процессах следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов (внутрифирменный аспект);

- как поддержать способность предприятия к реализации стратегии (что необходимо сделать для развития внутренних ресурсов, потенциала предприятия; может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость) (аспект инноваций и обучения).

ССП должна содержать четыре составляющие, отражающие стратегически важные аспекты деятельности предприятия.

1. Проекция финансов является одной из ключевых составляющих ССП. Финансовые результаты - это основной критерий оценки текущей деятельности предприятия. В рамках финансовой проекции основными критериями эффективности выступают показатели: увеличение рентабельности продукции и собственного капитала, чистого денежного потока, чистой прибыли и т.п.

На основании финансовых показателей определяются модель построения организации, инвестиционные решения, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр [17, c.108].

2. Проекция маркетинга. Успешная реализация стратегии и, соответственно, достижение финансовых результатов определяются точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг на потребности целевых сегментов.

Второй уровень ССП предполагает проекцию финансовых целей стратегических бизнес-единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов. Базовые характеристики выбранных рынков и особенности целевых групп потребителей определяют параметры перестройки баланса показателей, формирующих предлагаемую предприятием ценность [7, c.56].

Основными критериями маркетинга являются: удовлетворенность покупателей, удержание старых и приобретение новых клиентов, доля рынка в целевых сегментах, а также показатели, определяющие ценностное предложение со стороны предприятия и формирующие лояльность издающих организаций по отношению к полиграфическому предприятию.

3. Проекция внутренних бизнес-процессов. Два предыдущих уровня посвящены построению стратегического и маркетингового контуров управления предприятием. На третьем уровне ССП проводится настройка внутренних процессов. Целью данной настройки является максимальное обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента); максимальную ценность для клиентов с минимально возможными издержками [12, c.144].

Проекция внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные процессы, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентного преимущества.

Эффективность бизнес-процессов определяет ценность предложения компании, от которого зависят и количество привлеченных клиентов, и конечный финансовый результат. Показатели данной проекции фокусируются на процессах, вносящих основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение клиентов.

Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достичь высокого уровня рентабельности, создавая тем самым условия для реализации стратегии оптимальных издержек - низкая себестоимость в сочетании с глубокой дифференциацией продуктов (работ, услуг).

Одним из главных достоинств ССП как инструмента управления является возможность проектирования и отслеживания причинно-следственных связей как по вертикали, так и по горизонтали - связь потоков работ через параметры входов и выходов.

Таким образом, для каждого предприятия можно спроектировать оптимальную модель бизнеса. Трансформация стратегических целей через промежуточные параметры (нормативы бизнес-процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса - интеграцию стратегического и оперативного уровней управления.

4. Проекция обучения и роста. Уровень обучения и инноваций во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования ССП. Логика управления здесь проявляется следующим образом: если имеется нужный персонал (уровень обучения и развития), обеспечивающий функционирование базовых бизнес-процессов, тогда разрешается маркетинговый аспект бизнеса (уровень перспектив по клиентам), и предприятие может реализовать финансовую стратегию (уровень финансовых перспектив). Акцент делается на инновации, синергетический эффект и метамотивацию - самореализацию, креатив и творчество [13, c.62].

Четвертая проекция системы - обучение и рост - определяет инфраструктуру для обеспечения роста и развития в долгосрочной перспективе, что является результатом синергии трех основных факторов: человеческих ресурсов, систем и организационных процедур.

Для того чтобы обеспечить долгосрочное присутствие на рынке, бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации своих сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры. Основными показателями данного уровня являются: квалификация работников, инновационная активность, креативность, коммуникационный и информационный обмен.

Между составляющими ССП существуют четкие причинно-следственные связи. На основе стратегического видения высшего менеджмента (которое отражает, как правило, интересы акционеров) определяются финансовые цели и ориентиры.

Далее намечается круг проблем, связанных с идентификацией потребителей и разработкой мер по сохранению лояльности клиента и формированию приверженности к бренду. После определения желаемых целей в количественном выражении начинается поиск средств для достижения поставленных задач [16, c.118].

При этом определяются мероприятия по усовершенствованию внутренних бизнес-процессов: разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и другие, которые обеспечивают качественное предложение и получение соответствующих финансовых результатов [2, c.98].

Процесс реализации ССП должен состоять из четырех этапов [4, c.316]:

- разработки сбалансированной системы показателей - превращения стратегии в совокупность целей и мероприятий и дальнейшей их интеграции в управленческий процесс;

- увязки всех иерархических уровней (от высшего менеджмента до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организации стратегических коммуникаций, обеспечения компенсации за инициативные решения;

- планирования - определения путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределения ресурсов, проектирования стратегических мероприятий;

- обратной связи и обучения - тестирования теоретической базы стратегии и обновления последней с отражением полученных знаний.

Применение ССП начинается с определения стратегии и этапов ее реализации [6, c.181]:

- разработки показателей, отражающих важнейшие факторы успеха, а также играющих роль фильтров-ограничителей, барьерных коэффициентов, контрольных точек;

- выявления причинной связи (выбор показателей, соответствующих цепочке причинно-следственных отношений, чтобы наметить конкретную логику создания ценности);

- увязки вознаграждения работников в соответствии с ССП;

- подготовки инфраструктуры информационных технологий (привести сбор данных и отчетность в соответствие с логикой ССП; конфигурировать и управлять системными компонентами, необходимыми для создания интегрированной системы);

- получения и использования обратной связи (периодические совещания для оценки обратной связи и поддержки непрерывного улучшения).

План проекта внедрения ССП должен включать такие этапы, как:

- создание предпосылок для внедрения системы;

- формирование общефирменной архитектуры бизнеса;

- определение конфигурации отдельных бизнес-процессов;

- разработка программы действий, единиц измерения и целевых показателей.

Показатели эффективности играют следующую роль:

- позволяют отслеживать ход реализации стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями;

- обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета, а также деятельности каждого сотрудника (рисунок 1.1).

 

Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить