Аттестация муниципальных служащих (диплом)


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ В ГОСУДАРСТВЕННЫХ И МУНИЦИПАЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ    5
1.1. Нормативно-правовые основы кадровой политики в государственных  и муниципальных учреждениях    5
1.2. Понятие и структура процедуры аттестации    13
1.3. Методы проведения аттестации    24
2. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ АДМИНИСТРАЦИИ МО «ЗВЕНИГОВСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН»    35
2.1. Общая характеристика кадровой политики администрации муниципального образования    35
2.2. Порядок проведения  аттестации муниципальных служащих в муниципальном образовании    45
2.3. Анализ общих проблем кадровой политики государственной и муниципальной службы    56
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕДУРЫ АТТЕСТАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ МО «ЗВЕНИГОВСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН»    66
3.1. Разработка проекта совершенствования процедуры аттестации муниципальных служащих МО «Звениговский муниципальный район»    66
3.2. Методика формирования кадрового резерва муниципальных  служащих администрации МО «Звениговский муниципальный район» по результатам их аттестации    77
3.3. Программа формирования кадрового резерва муниципальных служащих администрации МО «Звениговский муниципальный район»    88
ЗАКЛЮЧЕНИЕ    97
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ    101
ПРИЛОЖЕНИЯ    106

 

Введение

 

Актуальность темы исследования. Аттестация кадров является важным этапом заключительной оценки персонала за период времени, как правило, от 3 до 5 лет. Аттестация – это форма комплексной оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте, перемещении или увольнении работника. Часто в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Особенно тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и за получившими новое назначение. Например, в компании «Макдональдс» руководители и специалисты в обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В компании «Контрол Дейта» неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности –  через 30 дней, а формальная – через полгода работы [13, c.151].

В России в соответствии со ст. 18 Федерального закона от 02.03.2007  № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», определяется порядок проведения аттестации муниципальных служащих, замещающих должности муниципальной службы муниципального образования. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года [3]. Процедура аттестации призвана ускорить процесс  вхождения работника в должность. Организация, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении.

Работника, не справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее ответственную работу или увольняют. Другая цель, вытекающая из аттестации, состоит в том, чтобы стимулировать работника к высоким стандартам трудовой деятельности. В первые месяцы социальной адаптации работника закладываются нормы поведения и основы его будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить и поддерживать, используя уже регулярную процедуру ежегодной оценки. Таким образом, процедура аттестации играет наряду с другими методами оценки персонала важнейшую роль в кадровой политике большинства организаций, как государственных, так и коммерческих, что и определило выбор и актуальность темы исследования.

Объектом исследования является кадровая политика муниципального образования (МО) «Звениговский муниципальный район».

Предметом исследования выступает система аттестации персонала МО «Звениговский муниципальный район».

Целью исследования является анализ кадровой политики МО «Звениговский муниципальный район» и ее совершенствование.

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты кадровой политики в государственных и муниципальных учреждениях;

- провести анализ кадровой политики в МО «Звениговский муниципальный район»;

- предложить мероприятия по совершенствованию аттестации муниципальных служащих МО «Звениговский муниципальный район».

 

1.3. Методы проведения аттестации

 

Как правило, в организациях используется сочетание различных методов. Рассмотрим некоторые из них и особенности их применения:

1. Рейтинговые методы. Наиболее распространенный и наиболее простой метод проведения аттестации — рейтинговый. Суть его заключается в том, что работники получают оценку по заданным критериям в соответствии с выбранной шкалой. Существуют два варианта — введение рейтинговых шкал, когда оценка ставится от 1 до 3 баллов, от 1 до 4 баллов, от 1 до 5 или 10 баллов — на усмотрение разработчиков шкалы. Второй вариант — это «список», когда выбирается ответ «да» или «нет» [14, c.83]. На практике анкеты оценки по рейтинговым методам выглядят по-разному. Вид анкет с использованием рейтинговых шкал может заметно отличаться. Основное, что их объединяет,— это необходимость поставить определенные оценки. При использовании рейтинговых шкал несколько моментов всегда вызывают обсуждение.

Во-первых, какую шкалу использовать: трех-, пяти-, десятибалльную или другую. Чаще всего используется пятибалльная шкала оценки. В некоторых случаях, когда трудно ввести разумное промежуточное значение между «соответствует требованиям», «не соответствует» и «превосходит», рационально использовать трехбалльную оценку. Двухбалльная оценка, или просто список «да»-»нет», также имеет право на существование.

Второй вопрос для обсуждения — стоит ли вводить цифры или можно описать варианты оценки словами. Представим, что сотрудник оценивается по пятибалльной шкале, где 3 — соответствие требованиям к должности. Очевидно, что большинство муниципальных служащих получат именно эту оценку. Это нормальный результат, но психологически «тройка» воспринимается достаточно негативно, вместо удовлетворенности от полученной оценки аттестуемый будет воспринимать себя как школьник-середняк, получивший тройку [31, c.193].

Поэтому некоторые авторы рекомендовала либо описывать оценку словами (если за норму принята «3»), либо вводить шкалу от -2 до 2, либо в начале аттестационного листа описывать, что подразумевается под той или иной оценкой. Согласно различным исследованиям, в нормальной организации подавляющее большинство (70-80 %) муниципальных служащих — те, кто соответствуют занимаемой должности. В отчете о научно-исследовательской работе «Программа сохранения потенциала выпускников ведущих технических университетов Санкт-Петербурга и привлечения их к реформированию экономики и научно-технической сферы Санкт-Петербурга»,  приводятся результаты оценки по рейтинговому методу молодых специалистов.

Для оценки были взяты четыре критерия: качество работы, объем работы, профессиональные знания, инициативность и творческий подход Была принята пятибалльная шкала оценки для первых трех критериев, и трехбалльная — для четвертого. По результатам оценки 27 человек в одной организации оказалось, что никто из них не получил ни по одному критерию оценку «1» («не соответствует занимаемой должности»), 22 % хотя бы по одному критерию получили оценку «2», у всех остальных хотя бы по одному критерию была поставлена оценка «4» или «5» (превосходит требования). Количество оценок «2» по отдельным критериям составило 4-7 %, «3» и «4» — около 80 %. С учетом специфики оцениваемых (организация отбирала выпускников с хорошими показателями) данное распределение баллов соответствует ожиданиям [39, c.49].

2. Сравнительные методы. Сравнительные методы заключаются в том, что менеджеры сравнивают деятельность. Данный метод используется гораздо реже, чем рейтинговые методы. К нему имеет смысл обращаться для определения поощрений лучшим муниципального служащегом. Есть несколько вариантов — ранжирование, парное сравнение. При ранжировании в список сначала вносятся сотрудники, чья деятельность является наилучшей и наихудшей, затем аналогично выбирается два муниципального служащего из оставшихся и т. д.

По методу парных сравнений деятельность каждого муниципального служащего поочередно сравнивается с деятельностью остальных. Если деятельность муниципального служащего лучше, чем деятельность того, с кем сравнивают, он получает «1», если хуже — «0». Далее считается общая сумма баллов каждого муниципального служащего. Данный метод используется не только при проведении аттестации, но и при ранжировании различных объектов / задач. Однако его применение ограничено числом сравниваемых объектов, так как общее количество произведенных сравнений составляет nx(n-1)/2, где n — число сравниваемых объектов [16, c.75].

3. Письменные методы. К письменным методам относятся в первую очередь эссе (или в более привычном для нас варианте характеристика муниципального служащего) и метод критических ситуаций. Характеристика достаточно часто используется как в сочетании с другими методами, так и самостоятельно. Важное условие для превращения письменной характеристики в рабочий инструмент — ее структурированность. Необходима «рыба», позволяющая написать характеристику, отвечающую целям аттестации. В противном случае создаются дополнительные трудности руководителям и кадровикам при дальнейшей обработке полученного материала. Рассмотрим пример аттестационной формы:

Имя аттестуемого______________________________

Должность____________________________________

Период аттестации _____________________________

Руководитель _________________________________

Дата__________________________________________

Предыдущая аттестация_________________________

Инструкция для руководителя: опишите деятельность аттестуемого муниципального служащего с учетом таких факторов, как количество и качество работы, умение планировать работу, надежность, способность к обучению и применению знаний на практике. Если вы считаете, что деятельность муниципального служащего значительно превышает требования или не соответствует требованиям, пожалуйста, обоснуйте свое мнение.

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Комментарии муниципального служащего (по информации, включенной в данную характеристику):

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

_____________________________________________________________

Подпись руководителя.

Подпись муниципального служащего.

Очевидно, что включение характеристики в аттестационную форму как дополнение к другим методам позволит руководителю отметить моменты, не вошедшие в оценку по другим методам. Самостоятельное использование характеристик, по-видимому, более приемлемо для небольших организаций, где не всегда имеет смысл разрабатывать более сложные схемы. В средних и крупных организациях характеристики неизбежно будут носить отпечаток личности множества руководителей, их содержание будет определяться не только управленческими качествами аттестующего, но и его литературными способностями. Обрабатывать информацию, полученную с помощью характеристик, значительно сложнее, чем полученную с помощью рейтинговых методов. Кроме того, в характеристиках гораздо выше вероятность субъективизма [48, c.132].

К письменным методам относится также метод критических ситуаций. Его суть заключается в том, что в течение периода, за который производится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении (как позитивном, так и негативном) в сложных или критических ситуациях. В записях должны учитываться описание и дата события, как себя повел сотрудник, как это соотносится с ожидаемым поведением, какой результат был достигнут.

Рассмотрим  пример использования метода критических ситуаций. Инструкция для руководителя: записывайте в соответствии с данной формой все позитивные и негативные ситуации, в которые был вовлечен работник. Пожалуйста, делайте это, не откладывая.

Дата________

Описание ситуации_____________________________

Как действовал работник_________________________

Какое поведение работника ожидалось / было бы правильным_____________________________________

Какой результат достигнут_______________________

Оценка руководителя___________________________

Дополнительные комментарии___________________

Несмотря на внешнюю простоту этого метода, он содержит много подводных камней. Непонятно, что считать критической ситуацией, требующей описания,— то ли записывать все подряд, то ли дожидаться экстремальных событий. Количество записей будет зависеть от личности руководителя и его любви или нелюбви к бумагам.

Кроме того, этот метод предполагает, что подчиненный постоянно находится «на глазах» у руководителя и ничто не останется незамеченным. Технологический процесс во многих организациях этого не гарантирует. Таким образом, нетрудно предположить, что в основном записи будут содержать информацию о неправильном поведении муниципального служащего — когда все идет хорошо, это воспринимается как должное. Кроме того, ведение подобных записей при наличии нескольких подчиненных — дополнительная и серьезная нагрузка на руководителя, которая едва ли будет приветствоваться [51, c.149].

Результатом может стать формальное отношение или открытое сопротивление. Реакция подчиненных на создание такого досье тоже весьма прогнозируема. Таким образом, метод критических ситуаций целесообразен для оценки муниципального служащего в период испытательного срока или «перевоспитания», когда крайне важно постоянное наблюдение за его действиями и последующий анализ.

4. Поведенческие рейтинговые шкалы. Поведенческие рейтинговые шкалы, известные как BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетают рейтинговые методы и черты поведения на рабочем месте в различных ситуациях. В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются и обобщаются и передаются опять опрашивавшимся, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал. В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного [42, c.104].

5. Управление по целям (МВО — Management By Objectives). Управление по целям — метод, получивший в последнее время наибольшее признание и развитие не только как метод аттестации, но и как метод управления, как философия менеджмента. Впервые понятие управления по целям было введено П. Друкером в 1954 году. Основная идея метода заключается в том, что управление и развитие является целенаправленным, т. е. не «искусство ради искусства», а достижение целей организации через постановку целей каждому сотруднику и их согласование. Это позволяет перейти от простого ежедневного выполнения должностных обязанностей (ориентации на процесс) к осознанной работе, нацеленной на важный для организации результат [20, c.67].

Рассмотрим МВО как один из методов аттестации. Он идеально подходит в тех случаях, когда другие методы не работают или могут применяться ограниченно. В первую очередь это касается управленческого персонала, особенно высокого уровня, аттестация которого с использованием других методов дает ограниченные результаты. Управление по целям подходит для творческих видов работ, которые трудно описать количественными и качественными показателями. Схематично процесс аттестации МВО можно описать следующим образом (рис. 2).

 

 

Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить