Проектирование организационной структуры службы управления персоналом на примере администрации МО «... муниципальный район» (курсовая)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ    5

1.1. Общая характеристика организационных структур управления    5

1.2 Сравнительный анализ муниципальных структур управления    12

2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ АДМИНИСТРАЦИИ МО «... МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН»    18

2.1. Общая характеристика управления муниципальным районом    18

2.2. Оценка эффективности структуры управления муниципальным районом    24

2.3. Анализ системы управления персоналом в организации    27

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АДМИНИСТРАЦИИ ... МУНИЦИПАЛЬНОГО РАЙОНА    33

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    39

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    40

ПРИЛОЖЕНИЯ    42

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, — экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь. Теория организации призвана ответить на вопросы, зачем организации нужны, как они создаются, функционируют и изменяются, почему члены организаций действуют именно так, а не иначе [14, с.34].

Преимущество организованных групп заключается в том, что человек, входя в состав коллектива, может более успешно достичь своих целей, чем индивидуально. Поэтому он и создает интегрированные, кооперативные системы поведения. Структура организации определяет, каким образом должны быть распределены задачи, какой должна быть субординация, каковы формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия.

Для организации характерны комплексность, формализация определенное соотношение централизации и децентрализации. Комплексность рассматривает степень дифференциации в рамках организации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации.

Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать. Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации.

В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления [13, с.92].

Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления. Отметим, что организации заранее проектируются, моделируются с тем, чтобы сформировать структуру, подчиненную интересам достижения установленных целей. При проектировании организации используется представление о ней как об организме, который действует рационально и целенаправленно, имеет априори установленную цель и совершенствует методы достижения цели.

Структура управления организацией дает представление о ее подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Большую часть организационных структур механического (бюрократического) типа можно разделить на две категории: функциональные и дивизиональные структуры.

Функциональная структура является старейшей и наиболее часто используемой. Ее еще называют традиционной, или классической. Этот вид структуры — результат департаментации (разделения) управления на элементы (отделы), каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении, т. е. выполняет определенную функцию. При этом выполнение такой задачи осуществляется с учетом цели всей организации. В зависимости от вида организации (производственная, учебная, торговая и др.) функциональные отделы могут быть различными по своему содержанию.

Функциональные, дивизиональные и линейные оргструктуры относят к структурам бюрократического типа.

Штабные структуры выступают как консультативный орган для решения конкретных задач (например, штаб по реконструкции или методический совет факультета в вузе). Иногда штаб превышает свои полномочия, становится директивным органом, хотя не несет ответственности за конечный результат.

К адаптивным структурам относят: программно-целевую или проектную; матричную или клеточную организационную структуру;  групповую (бригадную).

В последнее время известность получили также венчурные и инновационные, а также другие перспективные структуры управления.

Научно обоснованная разработка структур управления — актуальная задача адаптации организаций к новым условиям среды. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение его эффективности. Таким образом, тема исследования является актуальной.

Объектом исследования являются структуры управления.

Предметом исследования выступает структура управления администрации МО «... муниципальный район».

Цель работы состоит в проектировании оргструктуры службы управления персоналом на примере администрации МО «... муниципальный район».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы развития муниципальных  структур управления;

- провести анализ оргструктуры управления администрации МО «... муниципальный район»;

- предложить мероприятия по совершенствованию структуры управления персоналом в администрации МО «... муниципальный район».

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
1.1. Общая характеристика организационных структур управления

 

Организационная структура управления — одно из ключевых понятий теории управления, тесно связанное с целями, функциями, распределением полномочий между менеджерами. В рамках организационной структуры управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей, принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней. В литературе по менеджменту приводится множество трактовок ОСУ, которые отражают сложность и многозначность этой категории [22, c.85].

Организационная структура управления (ОСУ) — это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. В саморазвивающихся системах структура непрерывно меняется.

В период процесса организации структура упорядочивается, усложняется, включаются новые связи, оптимизируется пространственное расположение элементов, развиваются групповые связи. В период процесса дезорганизации связи нарушаются, ослабевают, целостность системы нарушается [20, c.131].

Многозначность понятия ОСУ позволяет использовать его не только применительно к организации как целому. В любой организации могут быть выделены несколько структур в зависимости от того, о связях какого типа идет речь: связи между основными элементами, через которые проходят финансовые потоки, дадут нам финансовую структуру; связи между функциональными  штабами — функциональную; можно говорить о структуре кадров, производства и т.д.

Ключевыми понятиями ОСУ являются: элементы, связи, уровни и полномочия, а также принципы формирования структур. Таким образом, организационная структура управления — это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

Анализ эволюции ОСУ предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса рассмотрим следующую классификацию типов организационных структур управления [22, c.81] (рисунок 1).

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. В больших организациях многоуровневые ОСУ различают по признаку дифференциации и выделяют: «стратифицированные» и «совмещенные» структуры управления [25, c.38].


Рисунок 1 - Классификация типов организационных структур управления

 

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем — биологических, технологических, социальных — является иерархия. В современной теории организации понятие «иерархия» применяется в основном для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей — соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так, например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними [23].

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале XX века немецким ученым М. Вебером в теории бюрократии, как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления [25, c.40]:

- использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;

- соблюдение иерархии управления, то есть нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;

- наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;

- разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие «бюрократия» превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников). В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется один признак, а на более низком — другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации [11, c.24].

В первой половине XX века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем их комбинации.  Во второй половине этого века крупные западные корпорации стали повсеместно переходить к дивизиональным структурам. В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно [15, c.90]:

- порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

- дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

- допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

- не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

- решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации [25, c.43].

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности.

Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне. Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (рисунок 2) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций.



Рисунок 2 - Линейная структура управления

 

Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя [17, c.109]. В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рисунки 3, 4, 5) [22, c.96].

 


Рисунок 3 - Линейная структура управления: кольцо

Р — руководитель; И — исполнитель

 

Рисунок 4 - Линейная структура управления: звезда

Р — руководитель; И — исполнитель

 

Рисунок 5 - Линейная структура управления: колесо

Р — руководитель; И — исполнитель

 

Линейно-функциональная структура управления (рисунок 6) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей.

 

Рисунок 6 - Линейно-функциональная структура управления

 

К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-штабная структура управления (рисунок 7) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур [16, c.253].

 

Рисунок 7 - Линейно-штабная структура управления

 

Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Матричная структура управления (рисунок 8) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством [22, c.97].

Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ. Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры.

Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ [28, c.122].


Рисунок 8 - Матричная структура управления

 

Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов. Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении.

Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам. Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division — отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования — к 60-70-м годам XX века [23].

Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже — по региональному или рыночному.

В американском менеджменте этот подход получил название «централизованная координация — децентрализованная администрация». Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиций и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) — внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала [20, c.139].

Основная проблема при создании СХЦ — это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат — получение прибыли. Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая  новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д.

Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов [13, c.155]:

- значимости разрабатываемых проектов;

-  их целевой направленности и сложности;

- от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в XX веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может.

Это так называемая концепция «размороженной системы» или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время «организованных организаций» прошло и что современная экономика в XXI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

 

Заказать курсовую

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить