Управление кадрами муниципального образования (отчет)


СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ    3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В МУНИЦИПАЛЬНЫХ СТРУКТУРАХ    6
1.1. Роль и значение управления персоналом в муниципальных структурах    6
1.2. Правовые основы управления персоналом в муниципальных структурах    17
1.3. Кадровая политика как важнейший элемент управления персоналом  в муниципальных структурах    29
2. АНАЛИЗ АДМИНИСТРАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «МЕДВЕДЕВСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН»    43
2.1. Общая характеристика администрации муниципального образования    43
2.2.  Анализ социально-экономического развития Медведевского  района    52
2.3. Оценка кадровой политики и кадровых проблем МО «Медведевский муниципальный район»    67
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В АДМИНИСТРАЦИИ МЕДВЕДЕВСКОГО РАЙОНА    78
3.1. Создание службы управления персоналом и совершенствование  отбора кадрового резерва и процедуры аттестации муниципальных служащих    78
3.2. Совершенствование профессиональной подготовки и обучения муниципальных служащих    84
ЗАКЛЮЧЕНИЕ    93
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ    96
ПРИЛОЖЕНИЯ    100


Введение


Государство заинтересовано в развитом институте местного самоуправления. Оно в силу своей природы выступает связующим звеном между населением и государственными структурами, эффективным инструментом региональной политики. Через укрепление института местного самоуправления возможно формирование реального механизма взаимодействия общества и государства. Развитие местного самоуправления содействует укреплению российского государства и в том числе в отношении: его территориальной целостности: снижению вероятности возникновения социальных напряжений и национальных конфликтов; формированию адаптированной к местным особенностям экономики и др.

Объективный интерес государства основан на том, что местное самоуправление - это реальный механизм реализации населением гражданских прав и свобод, решения широкого круга наиболее близких населению социальных проблем и удовлетворения наиболее важных потребностей населения, решения государственных задач силами местных органов самоуправляемых территорий путем передачи им отдельных государственных полномочий. Закрепленная в Конституции России модель местного самоуправления как самостоятельного уровня публичной власти и элемента гражданского общества предполагает в качестве обязательного условия четкую и подробную правовую регламентацию всех видов отношений, возникающих в этой сфере [23, с.76].

Сегодня в России происходит сложнейший процесс, в ходе которого одновременно идет реформирование старых и формирование принципиально новых институтов местного самоуправления. При этом проведение муниципальной реформы в Российской Федерации должно строиться с учетом общих тенденций развития гражданского общества и формирования правового государства. Вместе с тем, очевидно, что ряд нерешенных до сегодняшнего дня проблем, вызванных экономическими трудностями, политической нестабильностью в России и забвением международного опыта, значительно снижают эффективность проведения реформы местного самоуправления и реализации его прав.

Масштабность задач, радикальный характер преобразований в экономической и политической сферах общества обусловливают новые черты современной кадровой политики, в которой на смену принципу подбора кадров по политическим качествам, характерному для административно-командной системы управления, приходит принцип профессионализма. Проблему подготовки кадров для управления муниципальными образованиями следует рассматривать как составную часть проблемы обеспечения кадрами местного самоуправления в целом.

Поэтому одной из первостепенных задач является всесторонняя научная разработка проблем местного самоуправления в Российской Федерации, создание целостной системы научных положений, посвященных вопросам социально-экономического и политического положения России на основе обобщения и анализа отечественного и зарубежного опыта, в том числе, и опыта Совета Европы. Все это предопределило выбор темы исследования – «Совершенствование менеджмента в муниципальных структурах» (на примере муниципального образования (МО) «Медведевский район»).

Объект исследования – особенности управления персоналом в муниципальных структурах России.

Предмет исследования – МО «Медведевский район».

Целью дипломной работы является совершенствование системы управления персоналом в муниципальных структурах на примере администрации Медведевского района Республики Марий Эл.

В соответствии с поставленной целью должны быть поставлены и решены следующие задачи:

- исследовать теоретические основы управления персоналом в муниципальных структурах;

- провести анализ управления персоналом в структуре муниципального образования «Медведевский муниципальный район»;

- разработать мероприятия по совершенствованию управления персоналом в администрации Медведевского района.

Теоретико-методологической базой исследования стали работы таких авторов, как В.Б. Зотов, Р.В. Бабун, А.Г. Воронин, Г.А. Корнийчук, Г.В. Атаманчук и др. При этом следует отметить, что проблемам государственного управления и местного самоуправления, обучения и профессиональной подготовки кадров для них, в отечественной науке посвящено недостаточно публикаций. В работе были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, Республики Марий Эл и Медведевского района РМЭ в сфере местного самоуправления, а также данные статистической отчетности по социально-экономическому  развитию Марий Эл и Медведевского района РМЭ.

 

1. Теоретические основы управления персоналомв муниципальных структурах

1.1. Роль и значение управления персоналом в муниципальных структурах

 

Кадры муниципального управления - это совокупность работников, профессионально выполняющих функции муниципального управления или способствующих их осуществлению, а также обеспечивающих управление муниципальным хозяйством. Квалификация кадров, понимание работниками своих задач и отношение к делу являются решающими факторами эффективности муниципального управления. В органах местного самоуправления работает много специалистов высокой квалификации, с большим опытом в своих сферах, но воспитанных в старых традициях административно-командной системы [36, c.128].

Они не воспринимают собственную деятельность как специфическую муниципальную управленческую деятельность и используют в своей работе подходы, характерные для управления хозяйственными структурами (ориентированными на максимизацию дохода или прибыли) или структурами государственного управления. Причины такого положения дел - это прежде всего недолгая история муниципального управления в России и несовершенная система подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных кадров.

Основной костяк кадров муниципального управления составляют муниципальные служащие. Кадры муниципального управления входят в более широкую категорию «кадры управления», профессиональная деятельность которых полностью или преимущественно связана с выполнением функций по управлению социально-экономическими процессами. По существующей классификации кадры управления подразделяются на три группы в соответствии с участием в подготовке, принятии и реализации управленческих решений: руководители; специалисты; вспомогательно-технический и обслуживающий персонал.

Конкретный состав кадров администрации муниципального образования определяется ее штатным расписанием. С учетом занимаемой должности предметом деятельности муниципального менеджера может быть выполнение собственно управленческих (руководящих), исполнительских и контрольных функций в различных соотношениях [35, c.93].

Требования к уровню знаний, умений и навыков муниципальных служащих зависят от занимаемой должности и выполняемых функций. Муниципальные должности в соответствии с реестром должностей подразделяются на высшие, главные, ведущие, старшие и младшие. По выполняемым функциям муниципальные служащие могут быть отнесены к низовому, среднему и высшему звену управления.  С учетом выполняемых функций к муниципальным служащим предъявляются следующие требования [27, c.140].

Низовое звено - знание конкретной сферы деятельности специалиста, методов подготовки и принятия управленческих решений, способов мотивации труда, психологии, умение ослаблять напряжение, в том числе вызванное решениями руководства.

Среднее звено - знание научных методов управления, общего менеджмента, специальных экономических и управленческих наук, владение практическими инструментами и методиками, знание социально-психологических методов управления, аналитические навыки.

Высшее звено - умение предвидеть и оценить ситуацию, а также перспективность того или иного дела, гибкость и адаптивность к изменениям внешней среды, обладание качествами лидера, новаторское мышление, владение инструментами стратегического и инновационного менеджмента, знания по общим, экономическим, специальным и конкретным муниципальным наукам, навыки консультирования, социально-психологические и другие навыки.

Можно сказать, что чем выше занимаемая должность, тем более значительную роль в деятельности муниципального менеджера играют управленческие и экономические знания и тем меньше значение технических знаний и навыков.

Специфика и содержание управленческого труда в системе муниципального управления определяют требования не только к соответствующим профессиональным знаниям, навыкам и интеллектуальным способностям, но и к личностным качествам муниципального служащего.

К числу ключевых интеллектуальных способностей муниципального служащего относятся [20, c.83]:

- способность быстро и легко усваивать информацию;

- способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты;

- способность не только к анализу, но и к синтезу, обобщениям;

- творческие способности.

Хотя перечисленные способности оказываются в разной мере востребованными у различных категорий муниципальных служащих, их наличие желательно для всех занятых в сфере муниципального управления.

Среди личностных качеств, необходимых муниципальным служащим, можно выделить следующие [25, c.213].

1. Способность понимать людей и работать с ними; уважение к мнению других людей; способность предвосхищать и оценивать человеческую реакцию; легкость в налаживании человеческих контактов; способность выслушивать собеседника, завоевывать доверие и уважение; умение вести устное и письменное общение; способность убедить и создать мотивы для действия.

2. Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: независимость в выводах; способность противостоять давлению извне; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям; честность; способность осознавать границы собственной компетенции; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач.

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом профессиональных требований и этических норм имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления.

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности работников (оценке) и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы. Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становится оценка его личностных качеств и совместимости с окружением. Главная задача - оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал [25, c.214].

Почти во всех странах условием приема на муниципальную службу является наличие у претендента определенных профессиональных навыков, а также соответствующего документа об образовании. В ряде стран, чтобы занять определенные должности муниципальной службы, наличия профессиональной подготовки не требуется. Но прежде, чем приступить к работе или продвинуться по службе, такие работники должны пройти интенсивный курс обучения и сдать профессиональный экзамен. В большинстве стран прием на муниципальную службу осуществляется с использованием двух подходов [17, c.122]:

1) наем сравнительно молодых людей из школ и университетов предполагает наличие верхнего возрастного предела, так как и орган власти и сами кандидаты рассчитывают на пожизненную занятость в этой сфере. Продвижение по службе зависит от таких характеристик, как благонадежность, стаж работы и высокие моральные качества;

2) привлечение лиц, имеющих опыт работы по специальности в корпоративном секторе, или так называемый «сторонний наем» используется в том случае, когда в муниципальном секторе не хватает кадров определенных профессий.

Среди методов отбора кандидатов на замещение должностей в местных администрациях выделяют выборы и назначение. Эти методы могут быть использованы для всех групп кадров. Исключение составляет должность главы муниципального образования (а также некоторые другие должности), требующие, в соответствии с уставом муниципального образования, обязательного проведения выборов. В качестве конкурсной комиссии может выступать население либо представительный орган муниципального образования [21, c.192].

На практике прием кадров на муниципальные должности чаще всего осуществляется в основном по формальным критериям (квалификация, стаж работы в органах местного самоуправления и т.п.), без должного учета личностных и деловых качеств кандидата. Конкурсы на замещение вакантных должностей проводятся редко. В результате на муниципальную службу нередко принимаются работники без достаточной квалификации.

При отборе муниципальных служащих с ними проводится собеседование, цель которого - дополнить данные письменных источников. Методы оценки муниципальных служащих зависят прежде всего от характера и специфики их работы. Оценку работников, осуществляющих относительно несложную деятельность, провести проще, чем оценку руководителей.

Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование (претендентам предлагается письменно ответить на вопросы). При этом состав и формулировки вопросов анкеты должны базироваться на перечне основных качеств, требуемых от служащего на конкретной должности. Он может быть составлен методом экспертного опроса специалистов. К разработке анкет могут привлекаться специалисты по социологии, психологии и организации труда [34, c.79].

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой-либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Поскольку найти идеального работника практически невозможно, обычно приходится идти на компромиссы. Учитывается, что подбор кадров - это подбор не только конкретного работника на определенную должность, но и всего коллектива. Поэтому подход с позиций коллектива позволяет за счет качеств одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого. В итоге возможно из не вполне идеальных отдельных работников сформировать эффективно работающий коллектив.

Для определения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих и соответствия их занимаемым должностям, стимулирования роста квалификации и повышения ответственности за исполнение ими должностных обязанностей, развития у них инициативы и творческой активности проводится аттестация. Аттестация проводится не чаще раза в 2 года и не реже раза в 4 года. Порядок и условия устанавливаются нормативно-правовыми актами муниципального образования. Основным документом, регламентирующим проведение аттестации, является положение об аттестации [43].

На подготовительном этапе утверждается график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии. На каждого служащего, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную характеристику, с которой аттестуемый должен быть ознакомлен; подготавливаются материалы, необходимые для заседания аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о своей работе, задает ему вопросы и рассматривает представленные материалы. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

- соответствует занимаемой должности;

- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

- не соответствует занимаемой должности [36, c.130].

Комиссия дает также аргументированные рекомендации о поощрении отдельных работников за успехи, изменении должностных окладов, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, включении в резерв на выдвижение, понижении в должности и др. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты заносятся в аттестационный лист и сообщаются служащему сразу же после голосования.

Изучение и анализ данных по проведению аттестации муниципальных служащих в ряде муниципальных образований позволяют отметить следующие недостатки в этой работе:

- нерегулярность проведения аттестации;

- проведение оценки аттестуемых лишь по формальным критериям (образование, стаж работы и т.п.) и на основании служебной характеристики;

- незначительный процент муниципальных служащих, направляемых по результатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, а также зачисляемых в резерв на выдвижение;

- недостаточность методических разработок в этой области [36, c.131].

Для устранения этих недостатков необходимо исключить отношение к аттестации как к формальному мероприятию. Это, в свою очередь, требует использования более широкого арсенала методов количественной и качественной оценки.

Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами. Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 часов, длится от 3 до 6 месяцев с отрывом от работы и от 6 месяцев до 1 года без отрыва от работы и заканчивается защитой дипломной работы.

Одно из важнейших направлений в кадровой работе - формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности. Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности - многоплановая работа, включающая [24, c.225]:

- отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

- ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

- изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

- выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва является основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения), с тем чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались 1-2 кандидата.

Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Конкуренция нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. Резерв следует формировать как открытый, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления [35, c.97].

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на

Заказать отчет

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить