Управление кадровым резервом муниципальных служащих (диплом)

 

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ 6
1.1. Понятие и сущность кадрового резерва 6
1.2. Роль кадрового резерва муниципальных служащих в целях повышения эффективности местного самоуправления 18
1.3. Нормативно-правовая база формирования кадрового резерва муниципальных служащих 26
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ АДМИНИСТРАЦИИ
МО «МАРИ-ТУРЕКСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН» 39
2.1. Общая характеристика Мари-Турекского района 39
2.2. Общая характеристика администрации муниципального района 46
2.3. Анализ управления кадровым резервом МО «Мари-Турекский  муниципальный район» 56
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ АДМИНИСТРАЦИИ МО «МАРИ-ТУРЕКСКИЙ  МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН» 68
3.1. Общие направления совершенствования управления кадровым резервом 68
3.2. Разработка методики формирования кадрового резерва на основе экспертных характеристик 74
3.3. Разработка целевой программы формирования кадрового резерва Администрации муниципального образования 81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 92
ПРИЛОЖЕНИЯ 99

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ 6
1.1. Понятие и сущность кадрового резерва 6
1.2. Роль кадрового резерва муниципальных служащих в целях повышения эффективности местного самоуправления 18
1.3. Нормативно-правовая база формирования кадрового резерва муниципальных служащих 26
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ АДМИНИСТРАЦИИ
МО «МАРИ-ТУРЕКСКИЙ МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН» 39
2.1. Общая характеристика Мари-Турекского района 39
2.2. Общая характеристика администрации муниципального района 46
2.3. Анализ управления кадровым резервом МО «Мари-Турекский  муниципальный район» 56
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ РЕЗЕРВОМ АДМИНИСТРАЦИИ МО «МАРИ-ТУРЕКСКИЙ  МУНИЦИПАЛЬНЫЙ РАЙОН» 68
3.1. Общие направления совершенствования управления кадровым резервом 68
3.2. Разработка методики формирования кадрового резерва на основе экспертных характеристик 74
3.3. Разработка целевой программы формирования кадрового резерва Администрации муниципального образования 81
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 89
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ 92
ПРИЛОЖЕНИЯ 99

 

ВВЕДЕНИЕ

Существует практика, когда сотрудника с нужными качествами начинают искать лишь при открывающейся вакансии, в то время как делать это следует заранее, именно на стадии определения кадрового резерва. кадровые службы органов управления в большей мере специализируются на оформлении приема-увольнения сотрудников, а не в изучении и профессиональном отборе нужных кадров. Существующая практика отбора кандидатов в кадровый резерв в ряде случаев изобилует примитивным подходом и ошибочными решениями. Одна из причин такого положения состоит в том, что о качествах претендентов судят лишь по поверхностным суждениям и формальным данным, не всегда задумываясь, насколько тот или иной человек перспективен для муниципальной службы.

Зачастую не в полной мере учитывается мнение коллег и других сотрудников, которые обычно неплохо знают достоинства и недостатки кандидатов в кадровый резерв или на вакантную должность. Именно в силу этих и подобных обстоятельств допускается попадание в кадровые резервы и на руководящие должности не самых достойных служащих, а то и попросту случайных людей.

В связи с недостатками традиционных источников информации о кадрах (личные листки по учету кадров, трафаретные и безликие характеристики) приходится расширять поиск форм, методов и показателей оценки работников при их конкурсном отборе в кадровые резервы или на вакантные должности. Данной цели призвана служить настоящая методика, в основу которой положена идея балльной оценки качеств работника по факториальной системе, т.е. путем сопоставления оцененных качеств с теми, что требуются в соответствии с некоей заданной моделью (социальным образцом). Комплексная оценка кадров в виде профессиональной характеристики является важным этапом конкурсного отбора кандидатов в резерв на выдвижение.

Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия рабочих мест более высокой квалификации. Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Таким образом, процедура управления кадровым резервом играет наряду с другими методами оценки персонала важнейшую роль в кадровой политике органов местного самоуправления, что и определило выбор и актуальность темы исследования.

Объектом исследования является муниципальное образование (МО) «Мари-Турекский муниципальный район».

Предметом исследования выступает система управления кадровым резервом муниципальных служащих МО «Мари-Турекский муниципальный район».

Целью исследования является совершенствование управления кадровым резервом муниципальных служащих МО «Мари-Турекский муниципальный район».

Для достижения цели в работе были поставлены следующие задачи:

- исследовать теоретические аспекты управления кадровым резервом в муниципальных учреждениях;

- провести анализ управления кадровым резервом в МО «Мари-Турекский муниципальный район»;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления кадровым резервом муниципальных служащих МО «Мари-Турекский муниципальный район».

Теоретико-методологической базой исследования стали работы таких авторов, как В.Б. Зотов, Р.В. Бабун, А.Г. Воронин, Г.А. Корнийчук, Г.В. Атаманчук и др. При этом следует отметить, что проблемам управления кадровым резервом муниципальных служащих в отечественной науке посвящено недостаточно публикаций.

В работе также были использованы нормативно-правовые акты Российской Федерации, Республики Марий Эл и Мари-Турекского района в сфере местного самоуправления, а также данные статистической отчетности по социально-экономическому развитию Марий Эл и Мари-Турекского района.

1. ТЕоретические аспекты кадрового резерва муницИпальных служащих

1.1. Понятие и сущность кадрового резерва

Акцентируя свое внимание на стратегии долгосрочного развития России посредством базовой концепции четырех «И» (институты, инфраструктура, инновации и инвестиции), Д.А. Медведев обращает внимание на его пятую стратегическую составляющую – интеллект [55].

В своем послании Федеральному Собранию Российской Федерации в 2008 году он определил, что «сегодняшней России и ее будущей инновационной экономике, государственной службе, системе управления и социальных услуг нужна и новая система формирования кадрового резерва, которая позволит привлечь в органы государственного, муниципального управления, в бизнес наиболее талантливых, творчески мыслящих и профессиональных людей» [56].

Так, в соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 25.08.2008 г. № 1252 «О Комиссии при Президенте Российской Федерации по формированию и подготовке резерва управленческих кадров» в России «запущена» Программа формирования резерва управленческих кадров. То есть в масштабах социально-экономического развития как отдельного субъекта Российской Федерации в частности, так и страны в целом, появляется институт «резерва управленческих кадров» [11, c.21].

Причем этот институт направлен на кадровое обеспечение не только государственного и муниципального управления, но и на развитие профессионального управления бизнеса в самом широком смысле его представления. То есть подразумевается единство системы формирования резерва управленческих кадров (РУК).

К решению данной задачи в настоящее время, с разной долей эффективности, с применением различных методологий и технологий приступили и органы государственной власти на всех уровнях, и органы местного самоуправления, и отраслевые объединения (союзы, ассоциации), и политические партии, и сами организации. Но в каждом из перечисленных случаев речь идет о внутреннем, корпоративном кадровом резерве, исключая единый подход.

Совершенно очевидно, что экономическая обоснованность или реальная организационная необходимость включения системы формирования кадрового резерва (КР) в общую систему управления персоналом организации и ее место в этой системе зависит от целого ряда факторов, связанных с состоянием внешней социально-экономической среды [15, с. 19]; от стадии развития организации; от кадровой политики, принятой в организации; от лидерского выбора; от конкурентоспособности работающего персонала; от финансовой обеспеченности процедур профессионального развития; от профессиональной состоятельности служб управления персоналом и т.п. Также очевидно, что эти компоненты по-разному воспринимаются при рассмотрении системы формирования КР в разных масштабах.

Представляется целесообразным произвести анализ теоретико-методологических основ формирования КР в отдельной организации (предприятии, компании) на предмет возможности трансформации всех (или некоторых) элементов в полном объеме (или в частности) и их адаптации в рамках функционирования системы РУК.

Поочередная оценка основных элементов систем формирования КР организации через призму применимости их на региональном уровне позволит задать вопросы, постановка которых в данном исследовании сформулирует концептуальные особенности системы РУК (далее выделены курсивом), которые должны стать ключевыми идеями, закономерностями и требованиями (ограничениями) для ее моделирования [11, c.22].

Исходя из немногочисленных определений понятия «кадровый резерв» определим его основные признаки (таблица 1).


Таблица 1 - Признаки кадрового резерва

Признак / группа признаков

Фамилия автора определения

Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин [13, с. 153]

А.Я. Кибанов [33, с. 220]

В.В. Травин, В.А. Дятлов [67, с. 96]

А.П. Егоршин [26, с. 55]

А.М. Омаров [49, с. 282]

В.В. Кафидов [32, с. 85]

М. Амстронг [10, с. 526]

А. Мамфорд, Д. Голд [41, с. 272]

У.С. Байхем и др. [14, с. 41]

К. Седено [61]

1

Для замещения вышестоящих должностей

v

v

v

v

v

v

v

v

2

Принадлежность к части, группе

v

v

v

v

v

v

Персонал, специалисты, работники

v

v

v

v

v

v

v

v

v

v

Внешние кандидаты

v

v

3

Обладание необходимыми способностями, потенциалом

v

v

v

v

v

v

Способность достигнуть установленные результаты

v

v

v

Наличие лояльности (вовлеченности) и мотивации

v

v

v

Соответствие установленным требованиям

v

v

4

Прохождение отбора, оценки

v

v

v

v

v

Прохождение подготовки (обучения)

v

v

v

v

v

v

v

Участие в иных мероприятиях развития

v


При этом отметим, что термин «кадровый резерв» наиболее привычен для российской специальной литературы и практики. Зарубежные же авторы фактически его не применяют, заменяя синонимами, например, у М. Амстронга, А. Мамфрода, Д. Голда - «преемственность руководства, управление преемственностью» [10, с. 524; 41, с. 272], у Р.У. Монди, Р.М. Ноу, Х.Т. Грэхема, Р. Беннетта и др. - «развитие преемственности, продвижение изнутри» [46, с. 353; 20, с. 151], у У.С. Байхэма, О.Б. Смита, М.Д. Пизи - «система планового перемещения» [14, с. 45] и т.п.

Как видно из таблицы, всю совокупность существенных (выделены цветом) и несущественных признаков кадрового резерва организации можно распределить по четырем основным группам: 1) позиции целевого назначения КР - предназначение, 2) принадлежность к определенной категории работников (кандидатов) - сегментация, 3) наличие соответствующих компетентностей (соответствие установленным требованиям), 4) участие в специальных мероприятиях, проводимых организацией, - заинтересованная сторона.

В приведенных дефинициях, по нашему мнению, целевая картина КР, предполагающая основное назначение КР, - замещение вышестоящих должностей, представлена явно недостаточно. Цели (стратегия), в первую очередь, формируют и задают потребность в КР организации и в конечном итоге определяют специализацию иных признаков КР. В связи с этим рассмотрение каждой из основных групп признаков в векторе применимости начнем с группы целевого назначения.

Для более полного анализа отразим дополнительные взгляды авторов [10, 41, 32, 27, 39; 40; 43; 73] на целеполагание КР, не представленные в рассмотренных определениях. Целями формирования кадрового резерва также могут быть:

1) гарантирование наличия руководящих кадров для занятия вновь вводимых должностей (М. Амстронг);

2) своевременное обеспечение рабочих мест руководителями нужного уровня квалификации (Е.В. Маслов);

3) обеспечение большей независимости от внешнего рынка труда, повышение престижа предприятия на рынке труда (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

4) достижение большей гибкости в использовании персонала (В.В. Травин, В.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

5) исключение снижения показателей работы, обусловленное уходом предыдущего руководителя, и минимизация периода адаптации нового руководителя - обеспечение непрерывности процесса управления (Т.В. Зубарева, A.Т. Зуб, В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш, К.Б. Фокин, П.П. Баранов) или снижение временных и финансовых затрат на поиск и заполнение вакансии (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, О.Н. Конкина, Ю.А. Лукаш и др.);

6) совершенствование кадрового потенциала организации (Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб);

7) мотивация работников на достижение лучших результатов, удержание лучших сотрудников, талантливых людей (В.В. Травин, B.А. Дятлов, Т.В. Зубарева, А.Т. Зуб, Ю.А. Лукаш);

8) профессиональное развитие работников, постепенное накопление ими соответствующих компетентностей, упрощение процесса составления программ их обучения (В.В. Кафидов, Ю.А. Лукаш).

Как видно, все варианты целеполагания системы формирования КР организации можно подразделить на две группы: 1) цели, направленные на удовлетворение интересов организации (1-6 цели), 2) цели, направленные на удовлетворение потребностей работников (7-8 цели).

Назначения КР, предусмотренные первой группой целей, естественно превалируют в общем объеме целеполагания и, в первую очередь, ориентированы на замещение конкретной должности, а потом уже со связанными с этим процессом рисками и внешним позиционированием организации. Также естественно, что без целей, обеспечивающих потребности работников, формирование эффективного КР организации было бы невозможным. Вместе с тем, оценивая необходимость и достаточность элементов представленных целевых картин формирования КР организации, необходимо отметить определенную их ограниченность, связанную с отсутствием прямого отражения влияния КР на итоговые целевые показатели деятельности организации, такие как: конкурентоспособность, стоимость, прибыль, риски. Данная постановка хотя и актуализируется в некоторых исследованиях [61; 36; 72], но пока явно недостаточно. В подтверждение существующей проблемы приведем мнения и иных авторов:

1) система формирования КР напрямую не направлена на достижение организационных целей и часто идет вразрез со стратегическими планами бизнеса [14, с. 42; 32];

2) цели должны формулироваться «более экономически направленно и выражаться в обосновании формирования качеств, обеспечивающих высокий уровень производительности труда и других показателей деятельности» (Б. Штаффельбах [50, с. 33]);

3) «общая цель развития персонала в определенной ситуации должна быть конкретизирована с учетом поставленной цели организации - развития отдельных категорий или отдельных работников, формирования лидеров и т.п.» [50, с. 81];

4) «конечной целью - является стабильная работа трудового коллектива с последующим улучшением технико-экономических показателей» [73, с. 55].

Далее рассмотрим группу иных признаков, выделенных в таблице.

Во-первых, КР по своей сущности представляет собой группу работников организации (кандидатов), в которой он формируется. Уровень, статус этих работников, должности, которые они замещают, в каждой организации различны и зависят от многих факторов, связанных с целями и самой системой резерва. Обоснованно можно рассматривать только определенный массив профессиональных управляющих, менеджеров, который должен быть специально вычленен из всего множества управленцев и описан по своим свойствам и качеству, а также реально может быть охвачен по количеству всеми процессными процедурами системы РУК.

Участниками системы РУК со стороны физических лиц должны выступать только лица, соответствующие понятию «профессиональный управляющий». В качестве определения этого термина могут быть использованы различные профессиональные стандарты, например [57].

Система РУК должна быть способна описывать, планировать и прогнозировать параметры адекватного множества профессиональных управляющих, которые являются субъектами ее функционирования.

Также общим признаком КР является то, что в процедурах его формирования участвуют, как правило, работники «своей» организации, реже - внешний источник, принимающий «правила игры» этой организации. То есть они связаны с организацией трудовыми правоотношениями через работодателя или с государством - служебными правоотношениями через представителя нанимателя.

В рамках трудовых (служебных) отношений организация, выступая инициатором, планирует КР для достижения исключительно корпоративных целей, а работник (служащий, кандидат) делает (или не делает) свой выбор на участие в достижении этих и, может быть, своих целей. В рамках РУК должен быть установлен паритет интересов сторон на основе других правоотношений, которые возможны при определенном балансе интересов.

При формировании РУК трудовые (служебные) правоотношения не могут быть обязательными, а должны быть оформлены отношениями иного правового, но аналогичного характера - договорными партнерскими правоотношениями, предметом которых может стать взаимовыгодное сотрудничество личности и организации. В качестве примера возможности существования подобных отношений могут быть приведены многочисленные отечественные и зарубежные объединения работодателей, ассоциации, союзы и т.п. [11, c.23].

Во-вторых, работники, включенные в кадровый резерв, должны обладать какими-то компетентностями (компетенциями) либо соответствовать каким-то квалификационным требованиям.

Ввиду наличия существующих в науке и практике различных подходов к пониманию компетентности и компетенции выберем один из них. «Выделяются следующие три основных подхода к определению понятия компетентности персонала: ориентированный на деятеля; ориентированный на работу; интегрированный метод» [36, с. 32].

Используем термины, применяемые М. Амстронгом и Ч. Вудруфом: «Компетентность - это относящееся к человеку понятие, которое говорит об аспектах поведения, стоящего за компетентным выполнением работы. Компетенция - это относящееся к работе понятие, которое говорит о сфере профессиональной деятельности, в которой человек компетентен» [10, с. 272].

Набор компетентностей, которому должен соответствовать кандидат на зачисление в КР, устанавливается применительно к конкретным должностям, включенным в штатное расписание организации. Другими словами, в основе формирования КР стоит конкретная должность конкретной организации, несущая определенную трудовую функцию, а как следствие - набор общих и специализированных компетентностей.

В основу существования системы РУК должна быть поставлена модель компетентности, интегрирующая в себе совокупность определенных базовых, универсальных, управленческих компетентностей (компетентностный подход).

При этом данный набор компетентностей (модель) должен быть признан деловым сообществом как значимый и необходимый на данный период времени.

Компетентности, определяющие модель профессионального управляющего в системе РУК, должны обладать способностью к изменениям, оценке и приобретаемости.

В-третьих, работники (кандидаты) перед включением в КР и (или) после включения в него должны пройти комплекс каких-то мероприятий, связанных с оценкой их уровня и целевым обучением. Процедуры оценки и обучения осуществляются в порядке, определяемом организацией. Очевидно, что определенный набор процедур по оценке профессиональных управляющих и их подготовке должен быть предусмотрен и в масштабах муниципального развития.

Функционирование системы управления РУК должно быть обеспечено целевыми внутренними процессами и возможностью легитимизации деловым сообществом этих процессов.

Далее, опираясь на проведенный нами анализ и сформулированные особенности системы РУК, соотнесем понятия и отношения, определяющие систему РУК, и сконструируем концепцию понятия «резерв управленческих кадров». Четкое определение предметной области системы РУК позволит организовать ее совершенствование, подготовить для этого внешнюю и внутреннюю среду, освоить и развить методологию настоящего исследования. При построении концептуальной модели используем логику концептуального анализа и синтеза, а также методику, предложенную А.Г. Теслиновым [66, с. 124].

Исходя из обобщенного взгляда, сделанного выше на кадровый резерв организации, как понятия и определения его основных признаков (целевое назначение; сегментация работников (кандидатов); соответствующие компетентности; мероприятия, проводимые в организации - заинтересованная сторона), предположим, что именно эти признаки должны определить родовые понятия, которые обозначат существо рассматриваемого нами понятия.

Как следствие, выберем следующие базисные понятия для строящейся концептуальной схемы: «Цели», «Человек (люди)», «Компетентности», «Районное сообщество». Дадим им определение.

«Цели» - представление о некоторой модели будущего результата, способного удовлетворить исходную потребность делового сообщества района.

«Человек (люди)» - физическое лицо, обладающее установленной законодательством правоспособностью и дееспособностью, которое самостоятельно выступает в гражданско-правовых и социально-трудовых правоотношениях на территории района.

«Компетентность» - свойство, относящееся к человеку и состоящее из объема его знаний и умений, когнитивных и поведенческих навыков, ценностей, мотивов и склонностей к определенному способу реагировать [10, с. 273].

«Деловое сообщество» - совокупность хозяйственных товариществ и обществ, производственных кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий, некоммерческих организаций, включая общественные, религиозные организации, объединения юридических лиц (ассоциации и союзы), а также органы государственной власти и местного самоуправления, осуществляющие свою деятельность на территории района.

Как показано на рисунке 1, базисные понятия связаны и разделены между собой следующими содержательными отношениями [11, c.24].

Отношение «классификации» - среди множества физических лиц выделено подмножество профессиональных управляющих (вопрос отдельной классификации).

Отношение «актуализации» - среди абстрактных компетентностей выделяется набор базовых, универсальных, управленческих компетентностей, соответствующих данной целевой картине, т.е. актуальных для данного периода времени, для данного района, для данного делового сообщества, для данной внешней среды, для данной социально-экономической ситуации, и т.п.

 

Рисунок 1 - Концепция «резерв управленческих кадров»

Отношение «признания» - всякий набор актуальных компетентностей должен быть признан деловым сообществом как исключительный, значимый, достаточный и необходимый для достижения поставленных целей.

Отношение «обладаемости» - всякий профессиональный управляющий может при наличии определенных усилий приобрести, достичь, получить или воспитать актуальные управленческие компетентности, а также может быть объективно оценен по общепризнанным правилам на предмет своей компетентностной состоятельности.

Отношение «востребованности» - каждый профессиональный управляющий, обладая набором актуальных управленческих компетентностей в том или ином объеме, должен быть востребован деловым сообществом для замещения вакантных должностей того или иного уровня, в той или иной социально-экономической сфере развития.

Отношение «сбалансированности интересов» - эффективное функционирование системы РУК возможно при наличии партнерских отношений членов делового сообщества, обеспечиваемое совокупностью сбалансированных интересов каждой из сторон в этой системе [42, c.15].

Отношение «целеполагания» - деятельность делового сообщества и (или) созданной им специальной инфраструктуры по определению модели конечного результата, достижение которого способствовало бы удовлетворению потребностей делового сообщества в профессиональном управлении.

Отношение «достижимости» - способность, возможность и готовность профессионального управляющего, обладающего необходимым потенциалом, обеспечить достижение поставленных целей [18, c.54].

Отношение «дифференциации» - совокупность целей делового сообщества различается и распределяется исходя из иерархии интересов его участников, степени важности, временного интервала достижимости и т.п.

Итак, резерв управленческих кадров муниципального района - это группа профессиональных управляющих, востребованных деловым сообществом для достижения его целей, благодаря обладанию (или стремлению к обладанию) набором актуальных управленческих компетентностей, признанных деловым сообществом как необходимые и достаточные для достижения целей, при условии сбалансированности интересов участников делового сообщества и соответствующей дифференциации целей.

Теоретическое обоснование концепта РУК должно быть поддержано целевыми процессами, воплощающими указанные отношения (процессы целеполагания, поиска и подбора, оценки и систематизации, обучения, актуализации и признания и т.п.) [9].

Сформулированные особенности системы РУК и концептуальное определение понятию «резерв управленческих кадров» должны стать объективной основой определения ключевых идей совершенствования и закономерностей функционирования системы РУК, предъявления к ней соответствующих требований, а также послужат теоретическим основанием для определения основных параметров ее моделирования.

1.2. Роль кадрового резерва муниципальных служащих в целях повышения эффективности местного самоуправления

Эффективность власти в стране определяется тем, насколько эффективна власть на первичном, низовом уровне - в муниципальном образовании. Население судит о работе всей государственной машины по тому, как работает муниципальная власть. Местное самоуправление в силу своей социальной природы и объективных закономерностей децентрализации управления призвано решать сложнейшие проблемы. Перечень этих проблем - вопросов местного значения - раскрыт в статьях Федерального закона от 6 октября 2003 г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации».

Кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы представляет собой запас квалифицированных людских ресурсов для оперативной ротации выбывших муниципальных служащих с должностей муниципальной службы [38, c.121].

Резерв кадров формируется с целью своевременного замещения вакантных должностей муниципальной службы. Кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы может создаваться в муниципальных образованиях в соответствии с муниципальными правовыми актами.

Данная норма отражается в законах субъектов РФ. В кадровый резерв включается муниципальный служащий, отвечающий квалификационным требованиям, предъявляемым при замещении соответствующей муниципальной должности. В кадровый резерв может включаться лицо, не являющееся муниципальным служащим, отвечающее квалификационным требованиям, предъявляемым при замещении соответствующей муниципальной должности [21, c.81].

Для того чтобы муниципальная власть была в состоянии реально решать вопросы местного значения, в Налоговый и Бюджетный кодекс РФ внесены кардинальные изменения, после вступления которых в силу муниципальная власть получила большие ресурсы и полномочия. Как отметил Д.А. Медведев в своем Послании Федеральному Собранию, «вопрос повышения ответственности муниципальных начальников за качество и результаты их работы давно назрел. Наделение представительных органов местного самоуправления столь серьезными полномочиями предполагает, в свою очередь, и повышение требований к качеству их собственной работы» [55].

Справятся ли местные управленцы с растущими потребностями населения, смогут ли решать сложнейшие проблемы управления? Долгое время на местном уровне существовал миф, что как только орган управления будет выбираться самим населением, жизнь сразу улучшится. Такая точка зрения отражена в прежнем законодательстве о местном самоуправлении, в котором обязательно было наличие в муниципальных образованиях только представительного органа. Однако этого оказалось недостаточно.

Второй, более стойкий и удобный миф - дать местному самоуправлению много денег в виде постоянной налоговой базы, и тогда все проблемы решатся. Это не так по многим причинам [16, c.76]:

- даже огромные финансовые резервы могут просто разворовываться, о чем свидетельствует практика последних десятилетий;

- нужно задуматься, почему в похожих по условиям муниципальных образованиях, с одинаковыми наполняемостью муниципального бюджета и объемом ресурсов, люди живут по-разному: где-то все относительно благополучно и население довольно работой местной власти, а где-то среда обитания запущена и люди резко критикуют власть.

Надо научиться управлять:

 

- финансами, то есть рационально планировать и управлять даже небольшими бюджетными доходами, анализировать и разрабатывать новые финансовые источники, искать инвесторов и т.д.;


Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить