Эффективность управленческого труда (отчет)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА    5

1.1. Управленческий труд, его характеристики и особенности    5

1.2. Организация управленческого труда    11

1.3. Методические подходы к оценке эффективности управленческого труда    16

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ЗАО «...»    20

2.1. Общая характеристика предприятия    20

2.2. Оценка эффективности управленческого труда    33

2.3. Анализ проблем в оценке эффективности управленческого труда    38

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ТРУДА В ЗАО «...»    45

3.1. Обоснование необходимости повышения эффективности труда работников аппарата управления предприятием    45

3.2. Мероприятия по повышению эффективности труда руководства предприятия    50

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ    63

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ    66

ПРИЛОЖЕНИЯ    68

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Сегодня совершенно очевидно, что не только настоящее, но и будущее творят менеджеры — люди, управляющие трудовым кол­лективом в самых различных сферах деятельности и обеспечиваю­щие решение всего комплекса стоящих перед ними задач (экономи­ческих, социальных, политических, экологических и т. д.), создаю­щие условия для лучшей жизни сотрудников. И в каждом конкрет­ном случае успех зависит от личных качеств менеджера, от его умения работать с людьми.

Менеджер — специалист по управлению бизнесом, организую­щий работу предприятия, руководящий деятельностью его сотруд­ников, обеспечивающий высокую эффективность производства и реализации продукции, услуг на основе оптимального использова­ния всех ресурсов предприятия, прежде всего — человеческих, за счет применения самых современных принципов, форм, методов, приемов и средств науки управления.

Качества менеджера - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. Это весьма сложные в психологическом плане образования, зависящие от множества факторов: особенностей характера, структуры личности, ее направленности, опыта, способности, условий деятельности.

Сегодня нематериальное производство занимает, по сути, центральное место в жизни общества. Большинство работников организации составляют люди, которых в свое время учили применять на практике знания, теории и концепции, а не мускульную силу или определенные навыки и приемы ручного труда. Эффективность таких работников определяется их конкретным вкладом в деятельность организации [3, C.233].

В связи с этим возникает следующие вопрос: как же измерить эффективность труда управленческого персонала, то есть менеджеров? Систему измерений и тестов, которая в свое время была разработана для ручного труда — начиная с организации производства и заканчивая контролем качества, — нельзя применить для интеллектуального труда.

Трудно вообразить что-либо худшее, более бессмысленное и менее производительное, чем работа конструкторского отдела, выдающего один за другим чертежи продукта, который впоследствии не понравится потребителям. Выполнение нужной работы остается основным признаком высокоэффективного интеллектуального труда [3, C.234].

Таким образом, тема данной работы является актуальной, поскольку методы оценки качеств руководителя и измерения эффективности его труда являются чрезвычайно важными в контексте определения эффективности и перспектив развития организации, которую он представляет.

Объектом исследования эффективность руководителя.

Предметом исследования выступает эффективность управленческого персонала ЗАО «...».

Целью работы является исследование эффективности управленческого труда.

Соответственно, задачами работы стали:

- изучить теоретические и методические аспекты оценки эффективности управленческого труда;

- провести анализ эффективности управленческого труда в ЗАО «...».

- разработать мероприятия по повышению эффективности управленческого труда в ЗАО «...».

Проблемам управления предприятием в настоящее время уделяется много внимания. В процессе написания работы были использованы труды таких известных теоретиков и практиков менеджмента, как А.П. Егоршин, О.С. Виханский, И.Н. Герчикова,  Н.И. Кабушкин и др.

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ управленческого труда

1.1. Управленческий труд, его характеристики и особенности

 

Организация, коллектив - это социальная категория и одновре­менно - средство достижения цели. Это место, где люди строят от­ношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организа­ции существует сложное переплетение неформальных групп и органи­заций, которые образовались без вмешательства руководства. Это неформальные объяснения часто оказывают сильное влияние на качес­тво деятельности и организационную эффективность. Толковый руко­водитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время яв­ляется умение работать в малых группах, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными [4, С. 12].

У современного руководителя много задач и проблем. От того, как он будет с ними справляться, зависит и деятельность его предприя­тия, его статус, авторитет фирмы, а также авторитет са­мого руководителя в деловых кругах и сфере предпринимательской дея­тельности.

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе, разрешить конфликтные ситуации в коллективе, между руко­водителем и группой, между руководителем и работником - важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления.

На протяжении прошлого века проводился целый ряд исследова­ний качеств преуспевающих руководителей. Так Стогдилл в своем исследовании  обнару­жил позитивную связь между сочетанием пяти факторов - ума, ав­торитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с од­ной стороны, и способностью к руководству с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%. В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эф­фективном руководстве играют другие факторы. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований: не качес­тв, а стиля поведения руководителя [6, C.34].

Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, выделив два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль. Мак Грегор в 1960 году в своей книге «Человеческая сторона предприятия» разработал Х-теорию и Y-тео­рию [6, C.35], которые имеют большое сходство с положением об авторитар­ном и демократическом стилях руководства, выделив между этими стилями различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчи­ненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его при­нял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мне­нием подчиненных, приветствует их вопросы, получая таким обра­зом возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять реше­ние, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен  быть  одинаковым при решении всех вопросов и  проблем. В  некоторых  случаях руководитель может использовать, к примеру, метод 2 или 3, а  при решении других проблем метод 5 или 6. При  подобных  переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель  ясно  дал  группе понять, согласно какой модели он действует [5, C.57].

Университет штата Огайо (США) исследовал стиль руководства. Начав с изучения тысячи параметров поведения руко­водителя, исследователи выделили, наконец, два центральных аспек­та: создание структуры и создание атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоот­ношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач [8, C. 120].

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не про­тиворечат друг другу. Не следует считать, что руководитель, о­риентированный на человека, не может быть одновременно ориенти­рован на выполнение задач. Бывают руководители, сильные в пер­вом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, Блейк и Мутон дали собственное определение поня­тий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. Так они говорят не о «создании структуры» и «соз­дании атмосферы», а о внимании к человеку и внимании к произ­водству, имея в виду фактически то же самое.

Согласно Блейку и Мутону существует пять стилей руковод­ства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о лю­дях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобно­го темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы чело­века, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слиш­ком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к дости­жению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на се­бя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях [8, C.122].

Блейк и Му­тон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства - «Ко­манда». Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях. Таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда сраба­тывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.

Принимая ответственность и решая управленческие проблемы, любой руководитель не раз вспоминает, что благими намерениями выстлана дорога в ад: предоставляешь сотрудникам свободу и пол­номочия, а вместо ожидаемого роста эффективности получаешь рост хаоса и тревоги; решаешь взять все в свои руки - вместо благо­дарности и сотрудничества получаешь сопротивление и отстранен­ность. И редко может быть иначе - до тех пор, пока руководитель не овладеет искусством с несколько непривычным для нашего соз­нания названием - «ситуативное лидерство».

«Ситуативное лидерство» - открытие, сделанное управленчес­кими консультантами Англии и Америки в 70-х годах. Были разра­ботаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руковод­ства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизнен­ного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руково­дителем Врума-Йеттона. Все эти модели руководства хотя и отли­чаются друг от друга, они все же аналогичны. У них есть общее положение: каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, способы и методы управления [6, C.40].

Ситуативные модели  руководства, как  указывает  М.Мескон получили «полную меру как поддержки, так и критики» [7, C. 509].

Но значение их велико, так как они помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству.

Ситуационное руководство. Рассмотрим в ка­честве примера ситуационную теорию руководства, разработанную учеными П.Херси и К.Бланшаром. Она получила название теории жизненного цикла Херси и Бланшар сформулировали очень простой по форме закон: управление эффективно в том случае, ког­да действия лидера принципиально изменяются в точном соответ­ствии со стадией развития сотрудников предприятия.

Эта теория базируется на трех «китах»: а) объем управления; б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководи­тель должен оказать в определенной ситуации; в) уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.

Под объемом управления следует понимать те пределы, кото­рыми руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль.

Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в кото­рых руководитель поддерживает двустороннюю связь, активно выс­лушивает,

 

Заказать отчет

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить