Личностные качества руководителя предприятия (курсовая)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СООТВЕТСТВИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЯ ЗАНИМАЕМОЙ ДОЛЖНОСТИ    6

1.1. Понятие и сущность трудовой деятельности руководителя    6

1.2. Стили руководства    12

1.3. Личностные качества руководителя в процессе трудовой деятельности    20

2. АНАЛИЗ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ В ООО «...»    34

2.1. Общая характеристика предприятия    34

2.2. Анализ профессиональных и личностных качеств менеджеров    42

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СООТВЕТСТВИЯ ЛИЧНОСТНЫХ КАЧЕСТВ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ЗАНИМАЕМЫМ ДОЛЖНОСТЯМ В ООО «...»    48

3.1. Общие направления совершенствования личностных качеств руководителей    48

3.2. Разработка методики деловой оценки руководителей подразделений    54

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    62

ПРИЛОЖЕНИЯ    66

 

Введение

 

Актуальность исследования. ХХI век от менеджеров требует более высокого уровня профессионализма, чем ранее. Управление стало профессией, и чтобы добиться успеха, недостаточно только базового образова­ния и собственного опыта. Поэтому руководителю необходимо постоян­но совершенствовать свое управленческое искусство, внедрять но­вые методы работы.

Развитие рыночных отношений вызвало огромную потребность в квалифицированных деловых людях, предпринимателях, и особенно в специалистах управления - менеджерах, без которых рыночный меха­низм не запустить. Предприятия и организации нашей страны переходят на реальное самофинансирование, поэтому нужны руководители, знающие законы рынка и творчески их используют, идут на риск.

Существует немало различных мнений об облике современного управляющего. Невозможно дать обобщенный портрет руководителя. Статистика, однако, утверждает, что чаще всего эту должность за­нимают люди с экономическим образованием, специалисты в области маркетинга и финансов. В последнее время в их число постепенно входят и инженеры, детально знающие производство. Но и от них требуются глубокие экономические знания. И конечно, они должны уметь работать с коллективом.

В системе цивилизованного предпринимательства руководитель гене­рирует идею бизнеса, собирает ресурсы, необходимые для достиже­ния поставленных целей, и направляет все операции для реализации задуманного.

В настоящее время в нашей стране огромный дефицит квалифици­рованных руководителей. Многие руководители предприятий и организа­ций страны еще не готовы к работе в условиях конкуренции, мно­гообразия форм собственности и хозяйствования. Поэтому столь необходимо новое поколение руководителей-менеджеров.

Необходимо изменить взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя в новых условиях хо­зяйствования, когда на первое место выдвигаются самостоя­тельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, го­товность к разумному риску. Как выбрать нужного руководителя для предприятия, как оценить его способности и умения - важнейшая задача в современной психологии управления.

В процессе общения, взаимодействия и взаимоотношений возни­кают и развиваются различные социально-психологические явления и процессы (взаимные требования и внушения, постоянные общие взаим­ные оценки, сопереживание и сочувствие, психологическое соперни­чество и соревнование, подражание и самоутверждение, престиж и так далее). Все они являются стимулами деятельности и поведения, механизмами саморазвития и формирования личности и целого коллек­тива.

Успех любого руководителя зависит от его личных качеств как человека и стиля его деятельности.

Наблю­дая за поведением руководителя в его повседневных контактах с други­ми людьми, можно оценить присущий ему тип общения и прогнозиро­вать характерный для него стиль руководства.

Бесспорно, что путем умелого сотрудничества с подчиненными можно добиться высоких результатов.  Если руководитель видит в работнике человека и относится к нему по-человечески, с уважением, если он смог создать в кол­лективе отношения доброго сотрудничества и пробудить в подчи­ненных общий интерес к успеху дела, иными словами, выбрал вер­ный стиль поведения - управление в фирме будет эффективно, а труд производителен.

Кроме того, наиболее оптимальным вариантом во взаимоотношениях «руководитель-подчиненный» является выбор подчиненными своего руководителя в качестве лидера – формального и неформального. Именно поэтому важное место в науке менеджмента отводит­ся различным стилям руководства.

От психологических качеств руководителя, от его стиля управления зачастую зависят межличностные неформальные отношения, определяющие психологический климат в коллективе и не только, например, эффективность деятельности организации в  целом. Все это  и определило выбор темы исследования.

Объект исследования: ООО «...».

Предмет исследования – личностные качества руководителей ООО «...».

Цель исследования: изучение соответствия личностных качеств руководителя занимаемой должности.

Задачи исследования:

- изучить теоретические основы соответствия личных качеств руководителя занимаемой должности;

- анализ соответствия личных качеств руководителей в ООО «...»;

- определить пути совершенствования соответствия личностных качеств руководителей занимаемым должностям в ООО «...».

Методологической основой исследования является ситуационная теория руководства П.Херси и К.Бланшаром.

Теоретическую основу исследования составляют труды таких зарубежных и отечес­твенных ученых в области психологии и менеджмента, как К.Ховард,  Э.Марр,  Д.Мескон, М.Вудкок, Д.Фрэнсис, Ф.Фишер, Стародобинский Э.Е., Коротков Э., Апаев Г.А., Бляхман Л.С.,  Гален­ко В.П., Минкин А.В., Кричевский Р.Л., Самыгин С.И., Столярен­ко Д.Л. и другие.

Методы исследования: тестирование, математические и статические методы обработки результатов.

Содержание работы: В настоящем варианте работа содержит введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

 

1. Теоретические основы соответствия личностных качеств руководителя занимаемой должности

1.1. Понятие и сущность трудовой деятельности руководителя

 

У современного руководителя много задач и проблем. От того, как он будет с ними справляться, зависит и деятельность его предприя­тия, его статус, авторитет фирмы, а также авторитет са­мого руководителя в деловых кругах и сфере предпринимательской дея­тельности.

Организация, коллектив - это социальная категория и одновре­менно - средство достижения цели. Это место, где люди строят от­ношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организа­ции существует сложное переплетение неформальных групп и органи­заций, которые образовались без вмешательства руководства. Это неформальные объяснения часто оказывают сильное влияние на качес­тво деятельности и организационную эффективность. Толковый руко­водитель должен знать их и взаимодействовать с ними. Еще одним необходимым условием эффективности управления в наше время яв­ляется умение работать в малых группах, а также умение строить взаимоотношения со своими непосредственными подчиненными [6, с. 12].

Как создать благоприятный психологический климат в коллективе, разрешить конфликтные ситуации в коллективе, между руко­водителем и группой, между руководителем и работником - важный аспект повышения эффективности выполнения функций управления.

На протяжении прошлого века проводился целый ряд исследова­ний качеств преуспевающих руководителей. Так, Стогдилл в своем исследовании обнару­жил позитивную связь между сочетанием пяти факторов - ума, авторитетности, уверенности в себе, энергичности и знаний - с од­ной стороны, и способностью к руководству с другой. Однако это сочетание не гарантирует успех, так как зависимость составляет лишь 25-35%. В 65-75% случаев, таким образом, решающую роль в эф­фективном руководстве играют другие факторы [43, с. 122]. Эти соображения послужили поводом к проведению других исследований: не качес­тв, а стиля поведения руководителя.

Таннебаумом и Шмидтом было проведено исследование того, каким образом руководители оказывают влияние на сотрудников, выделив два полюса: авторитарный стиль руководства и демократический стиль. МакГрегор в своей книге «Человеческая сторона предприятия» разработал Х-теорию и Y-тео­рию, которые имеют большое сходство с положением об авторитар­ном и демократическом стилях руководства, выделив между этими стилями различные варианты:

1. Руководитель принимает решение и сообщает результат подчиненным, если это необходимо.

2. Руководитель принимает решение и сообщает, почему он его при­нял.

3. Руководитель принимает решение, но при этом интересуется мнением подчиненных, приветствует их вопросы, получая, таким обра­зом, возможность проверить решение и в случае необходимости внести изменения.

4. Руководитель принимает решение и представляет его группе на доработку.

5. Руководитель излагает суть проблемы, спрашивает, какие будут предложения, и, выслушав их, принимает решения.

6. Руководитель излагает проблему и просит группу принять реше­ние, оставляя за собой право выбора и утверждения варианта.

7. Руководитель излагает проблему и принимает решение группы.

Стиль осуществления руководства не должен  быть  одинаковым при решении всех вопросов и  проблем. В  некоторых  случаях руководитель может использовать, к примеру, метод 2 или 3, а  при решении других проблем метод 5 или 6. При  подобных  переменах стиля работы очень важно, чтобы руководитель  ясно  дал  группе понять, согласно какой модели он действует [15, с. 89].

В 1945 году Университет штата Огайо исследовал стиль руководства. Начав с изучения тысячи параметров поведения руко­водителя, исследователи выделили, наконец, два центральных аспек­та: создание структуры и создание атмосферы.

1. Создание атмосферы - здесь внимание обращается на взаимоот­ношения между людьми в организации, внутри группы и на рабочую атмосферу. Данный стиль руководства ориентирован на человека.

2. Создание структуры - здесь внимание сосредоточено на заботе о результатах, на планировании и организации выполнения работы. Данный стиль руководства ориентирован на выполнение задач [8, с. 120].

Исследователи констатировали, что эти два аспекта не про­тиворечат друг другу. Не следует считать, что руководитель, о­риентированный на человека, не может быть одновременно ориенти­рован на выполнение задач. Бывают руководители, сильные в пер­вом аспекте и слабые во втором, и наоборот, а также слабые или сильные в обоих аспектах.

Отталкиваясь от результатов исследований Университета Огайо, Блейк и Мутон дали собственное определение поня­тий, которые приняты сейчас для обозначения стилей руководства. Так, они говорят не о «создании структуры» и «соз­дании атмосферы», а о внимании к человеку и внимании к произ­водству, имея в виду фактически то же самое.

Согласно Блейку и Мутону существует пять стилей руковод­ства:

1. Невмешательство: низкий уровень заботы о производстве и о лю­дях. Руководитель не руководит, много делает сам. Руководитель добивается минимальных результатов, которых достаточно только для того, чтобы сохранить свою должность в данной организации.

2. Теплая компания: высокий уровень заботы о людях. Стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы и удобно­го темпа работы. При этом руководителя не особенно интересует, будут ли достигнуты конкретные и устойчивые результаты.

3. Задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на производстве. Человеческому фактору либо вообще не уделяется внимания, либо уделяется крайне мало.

4. Золотая середина: руководитель в своих действиях старается в достаточной степени сочетать как ориентацию на интересы чело­века, так и на выполнение задачи. Руководитель не требует слиш­ком многого от сотрудников, но и не занимается попустительством.

5. Команда: руководитель полностью поглощен стремлением к достижению оптимального соединения интересов через внимание и к производству, и к людям. Вопрос заключается в том, чтобы быть и деловым и человечным. Общие обязательства, которые берут на се­бя сотрудники по достижению целей организации, ведут к доверию и уважению во взаимоотношениях [37, с.112].

Блейк и Му­тон делают вывод, что в целом, лучший стиль руководства - «Ко­манда». Они, однако, не утверждают, что этот стиль максимально эффективен во всех случаях. Таким образом, нельзя говорить, что есть некий оптимальный стиль руководства, который всегда сраба­тывает, поскольку ситуации сильно отличаются друг от друга.

Принимая ответственность и решая управленческие проблемы, любой руководитель не раз вспоминает, что благими намерениями выстлана дорога в ад: предоставляешь сотрудникам свободу и пол­номочия, а вместо ожидаемого роста эффективности получаешь рост хаоса и тревоги; решаешь взять все в свои руки - вместо благо­дарности и сотрудничества получаешь сопротивление и отстранен­ность. И редко может быть иначе - до тех пор, пока руководитель не овладеет искусством с несколько непривычным для нашего соз­нания названием - «ситуативное лидерство».

«Ситуативное лидерство» - открытие, сделанное управленчес­кими консультантами Англии и Америки в 70-х годах. Были разра­ботаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руковод­ства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь-цель», теория жизнен­ного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руково­дителем Врума-Йеттона. Все эти модели руководства, хотя и отли­чаются друг от друга, все же аналогичны. У них есть общее положение: каждой ситуации должен соответствовать свой стиль руководства, способы и методы управления [11, с. 156].

Ситуативные модели  руководства, как  указывает  М.Мескон получили «полную меру как поддержки, так и критики» [30, с. 509]. Но значение их велико, так как они помогают осознать необ­ходимость гибкого подхода к руководству. Рассмотрим в ка­честве примера ситуационную теорию руководства, разработанную учеными П. Херси и К. Бланшаром [54, с. 141]. Она получила название теории жизненного цикла Херси и Бланшар сформулировали очень простой по форме закон: управление эффективно в том случае, ког­да действия лидера принципиально изменяются в точном соответ­ствии со стадией развития сотрудников предприятия.

Эта теория базируется на трех «китах»:

а) объем управления;

б) объем социально-эмоциональной поддержки, которую руководи­тель должен оказать в определенной ситуации;

в) уровень зрелости группы или подчиненных, которыми управляет руководитель.

Под объемом управления следует понимать те пределы, кото­рыми руководитель ограничивает задачи и меру ответственности личности или группы. Он инструктирует сотрудников о том, что они должны делать и как, и осуществляет контроль. Под объемом поддержки следует понимать те пределы, в кото­рых руководитель поддерживает двустороннюю связь, активно выс­лушивает, подбадривает, выражает признательность, улажи­вает, разъясняет, оказывает поддержку и поощряет сотрудничество.

Уровень зрелости определяется как пределы, в которых сот­рудник готов (желание) и в состоянии (способность) нести ответ­ственность за самостоятельное выполнение определенной задачи.

Согласно теории ситуационного руководства, руководитель должен, по мере того, как возрастает степень зрелости сотрудников, начинать меньше управлять и больше  поддерживать. Херси и Бланшар выделили четыре стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных [54, с. 146]:

1. Низкий уровень зрелости подчиненных означает, что они не способны выполнить задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. В такой ситуации требуется много руководить и мало под­держивать. Данный стиль руководства получил наименование «при­казание».

2. Уровень зрелости от низкого до среднего означает, что подчи­ненные еще не способны, но хотят взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется много руководить и оказывать большую поддержку, этот стиль руководства получил наименование «внушение».

3. Уровень зрелости подчиненных от среднего до высокого озна­чает их способность, но неуверенность или неготовность взять на себя ответственность. В такой ситуации требуется мало руково­дить и много поддерживать. Этот стиль подразумевает совместное обсуждение, и получил наименование «участие». Решение принимают­ся вместе.

4. Высокий уровень зрелости подчиненных означает, что они как способны, так и хотят принять ответственность за поставленную задачу. В такой ситуации требуется как мало руководить, так и мало поддерживать. Здесь речь идет о передаче полномочий; стиль получил наименование «делегирование».

Таким образом, модель жизненного цикла рекомендовала гиб­кий стиль руководства. «Ни демократизм, ни опека, ни диктат не бывает эффективным во всех ситуациях, но каждый стиль эффекти­вен, если применяется на стадии развития, когда есть нужда именно в нем» [52, с. 104].

Как указывает В.В. Глухов: «В настоящее время возможности человека реализуются по множеству причин далеко не полностью: по некоторым данным, не более чем на 30-40%. В прошлом мы многое теряли оттого, что не могли в полной мере расковать инициативу, творчество, самос­тоятельность людей. В этом сейчас и заключена самая большая и трудная задача. Но как этого добиться? Как заинтересовать че­ловека в работе с полной отдачей? Пожалуй, главное, чтобы лю­ди видели личную заинтересованность в эффективной деятельнос­ти своей организации» [17, с. 78].

Только осознанная потребность в применении своих способ­ностей, стремление к общественному признанию естественным об­разом побуждает человека к пополнению своих знаний и умений, накоплению опыта, что дает возможность работать с большей от­дачей, наращивать свой вклад в общее дело. Люди должны снова научиться говорить друг с другом, понимать и признавать друг друга, сотрудничать. Такое развитие организации - основное ус­ловие гуманизации труда. Эргономические и климатические улуч­шения на рабочем месте, как бы они не были важны и желательны, все-таки второстепенны. Достаточно примеров, когда в прекрас­но оборудованных помещениях, оснащенных климатическими уста­новками, отношения совершенно негуманные.

Таким образом, менеджером является тип научно-практического управления, т. е. руководства людьми и производством, которое позволяет выполнять поставленные задачи наиболее гуманным и экономичным путем.

 

 

Заказать курсовую

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить