Обучение персонала предприятия (диплом)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ    3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ    6

1.1. Понятие, цели, выявление потребности и определение направлений обучения    6

1.2. Формы, уровни, показатели и эффективность обучения    15

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «...»    23

2.1. Общая характеристика ООО «...»    23

2.2. Анализ технико-экономических показателей деятельности ООО «...»    27

2.3. Анализ финансового состояния ООО «...»    36

2.4. Анализ трудовых ресурсов ООО «...»    44

2.5. Анализ уровня квалификации и организации обучения кадров ООО «...»    50

3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПОДГОТОВКИ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ КАДРОВ ООО «...»    58

3.1. Развитие профильного обучения работников ООО «...»    58

3.2. Внедрение командообразующих тренингов в процесс подготовки и переподготовки кадров ООО «...»    64

3.3. Развитие организационной культуры ООО «...»    79

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    88

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК    92

ПРИЛОЖЕНИЯ    96

 

Введение

 

Обучение персонала является важнейшим условием успешного функционирования  любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний  навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии – институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться каждое десятилетие [33, c.71].

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем  в последние 30 лет  привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний.

Ай-Би-ЭМ, Моторола, Дженерал Моторз ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты [18, c.46].

Важность непрерывного образования подтверждают следующие факторы:

- внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

- мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;

- изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;

- для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Таким образом, тема дипломного проекта является актуальной.

Объектом исследования дипломного проекта является общество с ограниченной ответственностью «...».

Предметом исследования дипломного проекта является процесс обучения персонала в исследуемой организации.

Целью дипломного проекта является исследование организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров в ООО «...».

Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:

-  изучить теоретические аспекты подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;

- провести анализ предприятия ООО «...» и анализ основных технико-экономических показателей его работы;

- предложить мероприятия по совершенствованию подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров ООО «...».

Проблемам управления и развития персонала в настоящее время уделяется в теоретическом плане достаточно внимания. В процессе написания работы были использованы труды известных ученых, психологов и публицистов Шекшня С.В., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Герчиковой И.Н. и др. При подготовке работы также использовались законы Российской Федерации, монографии российских экономистов и управленцев, касающихся систем управления персоналом и его обучения, статьи в официальных экономических журналах, методические разработки о проблемах повышения квалификации работников предприятия, а также текущие материалы и финансовая отчетность ООО «...».

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

 

1. Теоретические аспекты подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров

1.1. Понятие, цели, выявление потребности и определение направлений обучения

 

Обучение персонала – это неотъемлемая часть его деятельности в организации. При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала [52, c.19].

Cвоевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда [43, c.29].

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Поэтому планирование обучения является частью процедуры корпоративного планирования. Укрупненный план обучения должен составляться, как правило, на год. Однако понятно, что специфика обучения, а именно, краткосрочный характер многих учебных мероприятий, быстрые изменения потребностей в обучении, смена поставщиков учебных услуг требуют ежеквартальной и даже ежемесячной корректировки планов.

Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов. Главный из них – определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с персоналом) может имеет двоякую направленность: на бизнес-результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде всего, на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы [7, c.41].

Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, может не дать быстрых бизнес-результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов [24, c.112]:

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы. Что бы человек ни делал в организации, ему необходимо иметь для этого, как минимум, элементарные навыки, позволяющие выполнять работу. Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого выполнения работы человеку нужны и соответствующие знания.  Обучение сотрудников любой организации – неотъемлемая часть их трудовой деятельности.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий. Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение внутрифирменной системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10-12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков – еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению/продвижению по службе. Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности. Для хорошей работы сотруднику фирмы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит фирме.

6. Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

7. Цели обучения, определяемые действующим законодательством. Действующий Трудовой Кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, целый ряд профессий и специальностей требует регулярной обязательной сертификации.

Основным источником возникновения потребностей в обучении являются изменения всех видов и любого происхождения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях любой организации [30, c.35]:

- организация в целом;

- подразделение;

- сотрудник.

Известен и применяется на практике целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении:

- анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых работников;

- анализ результатов деятельности новых работников в период введения в должность (адаптации);

- анализ результатов оценки (аттестации) работников;

- анкетирование руководителей подразделений и сотрудников;

- интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников;

- анализ специальной внешней информации;

- анализ изменений технологии;

- подготовка решений руководящих органов фирмы;

- анализ решений руководящих органов фирмы;

- анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы [30, c.37].

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников. Далеко не в каждой российской компании считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе.

Однако постепенно, не без участия западных партнеров, многие российские компании внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения, конечно же, требует уточнения потребностей. Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов [53, c.79].

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации). Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Возможны два варианта действий. Первый, нередко встречающийся в практике торговых компаний при наборе сотрудников, непосредственно осуществляющих торговлю (торговых представителей, менеджеров и т. п.), – это дать «новичку» доработать до конца испытательного срока, а затем уволить его как не подходящего на данную должность. Второй – организовать в той или иной форме обучение сотрудника [7, c.43].

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников. Это традиционный для западного менеджмента метод выявления потребностей в обучения, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Однако в эпоху непрерывных изменений, глобализации бизнеса, слияний, поглощений и т. п. определять потребности в обучении каждого сотрудника фирмы раз в год – и притом исключительно индивидуально – вряд ли рационально.

Тем не менее, упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Однако не следует  возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Данный метод целесообразно применять для оперативного выявления потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения [12, c.58].

5. Интервьюирование руководителей подразделений и сотрудников. Изменения, происходящие в компании, могут иметь различный «калибр» и различную скорость протекания. Крупные изменения, определяемые решениями руководящих органов компании, происходят не так часто.

Значительно чаще происходят изменения в рамках отдельных подразделений и направлений работы. Эти изменения сложно или даже невозможно отследить на уровне организации. В связи с этим одной из важнейших технологий выявления потребностей в обучении является проведение регулярных встреч и бесед тренинг-менеджера с руководителями подразделений.

6. Анализ специальной внешней информации. Под специальной внешней информацией понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, разовой и т. п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров [21, c.30].

Анализ информации и получение выводов из нее, приводящих к изменениям в работе и вызывающих потребности в обучении, является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако тренинг-менеджер должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

7. Анализ изменений технологии. Основные технологии, используемые в производственных процессах фирмы, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения.

8. Анализ решений руководящих органов фирмы (участие в их подготовке). Любые изменения в деятельности компании оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета директоров, правления, комитетов, советов и т. п.) [31, c.81].

Тренинг-менеджер должен, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета компании. Еще лучше, если тренинг-менеджер не просто отслеживает готовые решения, а участвует в их подготовке – лично или через директора по персоналу. Тогда необходимые меры по организации обучения появятся в решениях исполнительных органов компании уже на этапе их подготовки [16, c.147].

В идеале не тренинг-менеджер или директор по персоналу, а сами руководители подразделений, составляя планы и готовя решения, включают в них мероприятия по обучению персонала, сопровождающие и поддерживающие планируемые изменения.

9. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри фирмы. Любая компания, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением. В результате применения каждой из перечисленных технологий выявления потребностей в обучении образуется информация, которую можно использовать при планировании обучения.

Структура плана обучения включает направления и формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика обучения.

Существует типовой список разделов плана обучения по целевым группам сотрудников [19, c.195]:

 

Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить