Планирование личной работы менеджера предприятия (диплом)

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ    5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРА    8

1.1. Принципы, правила и методы планирования личной работы        менеджера    8

1.2. Правила личной организованности и самодисциплины    16

1.3. Отечественный и зарубежный опыт эффективного планирования личной работы менеджера    23

2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ    31

В ООО «...»    31

2.1. Общая характеристика предприятия    31

2.2. Оценка технико-экономических показателей деятельности  предприятия    39

2.3. Анализ планирования личной работы менеджеров на предприятии    49

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ЛИЧНОЙ РАБОТЫ МЕНЕДЖЕРОВ ООО «...»    59

3.1. Основные направления совершенствования планирования личной работы менеджеров предприятия    59

3.2. Внедрение методов планирования личной работы менеджеров предприятия    68

3.3. Повышение эффективности использования рабочего времени менеджеров предприятия    82

ЗАКЛЮЧЕНИЕ    94

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ    98

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

 

Введение

 

Актуальность проблемы исследования. По словам классика менеджмента П. Дракера, время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распорядиться ничем другим [3, c.26]. Трудно воспитать делового человека, если он не научится ценить время. Человек, остро чувствующий ценность даже самого крошечного промежутка времени, успевает многое, и кажется, что он не суетится и не спешит. Замечено, что людям, умеющим работать, времени хватает, его у них больше, чем у других. Власть над временем дается только тому, кто обрел власть над собой, овладел умением управлять собой, с уважением относится ко времени.

Первый директор Центрального института труда А.К. Гастев отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно же научиться так работать, чтобы работа была легка. И чтобы она была постоянной жизненной школой» [2, c.106]. Видный теоретик управления П.М. Керженцев подчеркивал, что время для нас является ценностью особого рода. Его нельзя скапливать и сберегать, оно течет беспрерывно и ежесекундно ускользает от нас. Время неиспользованное погибает безвозвратно [11, c. 176].

Вместе с тем каждый человек постоянно своей жизнью подтверждает величайший парадокс времени: сколько бы его ни было отпущено, почти всем его не хватает. Изучение бюджета времени немецких управляющих показало, что только 8% из них не нуждаются в дополнительном времени, тогда как остальным опрошенным требуется от 10 до 100% добавочного времени. В общей сложности 65% руководителей показали, что могли бы с толком использовать 20% и более (до 100%) дополнительного времени — а это один или два дополнительных рабочих дня в неделю [6, с. 16].

Известный эксперт по рационализации труда А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам. Из каждых ста менеджеров: лишь один имеет достаточно времени; десятерым требуется на 10% больше времени; сорока менеджерам нужно 25% дополнительного времени; остальным не хватает 50% времени. Парадокс времени гласит: «Мало кто имеет достаточно времени, и все же каждый располагает всем временем, которое у него есть».

Именно в деловом мире наиболее часто употребляют поговорку «Время — деньги», однако: время — это не только деньги; время дороже денег; время — это сама жизнь. О значении времени можно сказать и следующее: время необратимо; время нельзя умножить; время нельзя накопить; время нельзя передать; время проходит безвозвратно. Удачливые руководители обладают различными чертами характера и качествами, но одно качество объединяет их всех: они сознательно и системно используют свое время и высвобождают себя для выполнения истинно управленческих функций и для досуга [11, c. 177].

Мы, казалось бы, теряем минуты, а незаметно проходит вся жизнь. И поэтому так важно уделять внимание в наше стремительно летящее время разумному использованию этого, так быстро ускользающего ресурса. Новое мышление заставляет нас посмотреть на время с другой стороны. И, в соответствии с законом Парето, 80% всех результатов достигается нами в течение 20% потраченного времени. И это переворачивает все обыденные представления. Оказывается, времени у нас может хватать. Ведь по-настоящему продуктивно оно используется лишь на 20%.

Планирование работы является основой любой производственной деятельности и представляет собой проект процессов труда на предстоящий временной период. Менеджер планирует не только свои профессиональные и личные цели, но и связанную с работой нагрузку для того, чтобы лучше справляться с выполнением принятых решений. При этом планирование времени ориентируется на соответствующие долгосрочные цели, которые, в свою очередь, подразделяются на краткосрочные и оперативные.

Установление определенных периодов времени, которые требуются для достижения поставленных целей, дает чувство уверенности и представление о наиболее предпочтительном распределении времени.

Объектом исследование является ООО «...».

Предмет исследования – система планирования личной работы менеджера в ООО «...».

Цель работы заключается в разработке направлений совершенствования планирования личной работы менеджера на примере ООО «...».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические и практические аспекты планирования личной работы;

- провести анализ планирования личной работы менеджеров в ООО «...»;

- совершенствование планирования личной работы менеджеров ООО «...».

Теоретическую и методологическую базу исследования  составили труды в области теории управления персоналом следующих авторов: Гастев А.К., Егоршин А.П., Зайверт Л., Резник С.Д., Сладкевич В.П.,Чернявский А.Д.

Структура работы включает следующие элементы: введение; основную часть, которая состоит из трех глав; заключение и список используемой литературы.


1. Теоретические аспекты планирования личной работы менеджера

1.1. Принципы, правила и методы планирования личной работы менеджера

 

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение рабочего времени. Из практики известно, что при затрате 10 минут на планирование рабочего времени можно ежедневно сэкономить до двух часов.

Для рационального использования своего времени менеджеру необходимо прежде всего четко уяснить свои основные функции, цели, задачи и бюджет времени [14, c. 143] (рис. 1).

 

Рис. 1. Система планирования времени

 

При планировании следует учитывать такие основные правила [4, c. 138]:

- при составлении плана на день оставить 40 % времени свободным, т.е. 60 % времени отвести на плановые работы, 20 — на непредвиденные, 20 % — на спонтанно возникающие. Необходимо постоянно фиксировать затраченное время, при этом следует указывать, как и на какие нужды оно было затрачено. В результате менеджер, имея полное представление о затратах своего времени, может составлять план на будущее;

- для составления хорошего плана с четким указанием использованного времени необходимо распределить свои задачи на долго-, средне- и краткосрочные;

- основные принципы составления плана: регулярность, системность, последовательность;

-  для обеспечения реальности планирования следует планировать такой объем задач, с которыми менеджер может реально справиться.

Основой плана использования времени менеджера может служить его перспективный план. С учетом этого многолетнего плана составляют годовой план, который охватывает квартальные планы. Квартальные планы могут быть скоординированы с годовым планом и подразделены на месячные планы. Исходя из этого, недельно-суточный план будет наиболее точным планом использования рабочего времени менеджера. План на рабочий день представляет собой важнейшую ступеньку в планировании рабочего времени, он постоянно контролируется и корректируется с учетом обстановки. Рассмотрим методы упорядочения планов рабочего времени:

1. Упорядочение планов дня с помощью метода «Альп». Этот метод охватывает пять стадий:

- упорядочение заданий;

- оценивание продолжительности действий;

- резервировании времени (в соотношении 60:40);

-  принятие решений по приоритетам и перепоручениям;

- контроль учета выполненного [14, c. 144].

Очередность выполнения дел можно устанавливать с помощью принципа Паретто (в соотношении 80:20). Этот принцип означает, что в середине данной группы или множества отдельные малые части являются более значимыми, чем в общем в этой группе. В соответствии с этой теорией можно сделать вывод в отношении использования рабочего времени менеджера: за первые 20 % израсходованного времени достигается 80 % результата. Оставшиеся 80 % затраченного времени дают лишь 20 % общего результата.

2. Установление приоритетов с помощью анализа АБВ [14, c. 145] (таблица 1). Эта техника основана на том, что части в процентах наиболее важных и наименее важных дел в сумме остаются неизменными.

 

Таблица 1.- Установление приоритетности задач с помощью анализа АБВ

 

С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса в соответствии с их значимостью. Анализ АБВ базируется на трех закономерностях [5, c. 320]:

-  наиболее важные дела составляют 15 % общего их количества, которыми занимается менеджер. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65 %;

-  важные задачи составляют 20 % общего их количества, значимость их для достижения цели примерно равна 20 %;

-  менее важные (малосущественные) задачи составляют 65  % общего их количества, а их значимость равна 15 %.

Для использования анализа АБВ необходимо следовать таким правилам:

- составить список всех будущих задач;

- систематизировать их по важности и установить очередность;

-  пронумеровать эти задачи;

- оценить задачи соответственно по категориям А, Б и В;

- задачи категории А (15 % общего их количества) решает первый руководитель;

- задачи категории Б (20 %) подлежат перепоручению;

- задачи категории В в силу своей малозначимости подлежат обязательному перепоручению [14, c. 145].

3. Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является вспомогательным в тех случаях, когда необходимо срочно принять решение о приоритетности выполнения задач. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность задачи. Они подразделяются на четыре группы:

1) срочные (важные) задачи. Их выполняет менеджер;

2) срочные (менее важные) задачи. Менеджер может перепоручить их решение другим лицам;

3) менее срочные  (важные)  задачи.  Менеджеру необязательно решать их сразу, но решить их он может позже сам;

4) менее срочные (менее важные) задачи. Менеджер должен перепоручить их решение другим лицам [8, c. 93].

Из практики известно, что оперативное ежедневное планирование работы исполнителей позволяет увеличить производительность их труда на 25-30 %, сэкономить время менеджера на регулирование процессов из-за непредвиденных нарушений, возникающих в процессе работы: из-за сбоев поставок сырья, перебоев в подаче электроэнергии, транспортных проблем и других непредвиденных факторов.

Ежедневное оперативное планирование работы исполнителей менеджер осуществляет путем выдачи им заданий на следующий день. Причем следует одновременно выдавать основные и запасные задания (можно выдавать 2-3 запасных задания). Выданные менеджером исполнителю задания записываются в его рабочую тетрадь. Это позволяет исполнителю в случае невозможности выполнения основного задания немедленно без потери времени перейти к выполнению запасного [7, c. 148].

При этом экономится его время на переход к другой работе, а менеджер занимается решением своих задач, не теряя время на подготовку и выдачу нового задания. В случае невозможности выполнения основного задания исполнитель обязан немедленно доложить об этом менеджеру. Если это сделать невозможно, исполнитель должен информировать менеджера в конце рабочего дня о выполнении им запасного задания. Эту информацию он может передать лично менеджеру, через секретаря-референта, коллег или сделать запись в журнале ведения работ.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание. Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок [11, c.177].

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра.

Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

- письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;

-  построение «дерева целей».

2. Выполнение работы не до конца.

Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление сделать все сразу.

Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы мысли не прыгали между делами, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

4. Стремление сделать все самому.

Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности и участия самого руководителя [11, c. 178].

.Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ. Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными.

Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных

К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения [11, c. 179].

7. Полное пренебрежение вопросами организации и планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней? Выход может быть:

- во-первых, в том, чтобы как можно  больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов;

- во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами.

Речь идет о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и пр. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна.

Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств. Зайверт называет тридцать самых главных причин потерь времени [6, с. 31]:

 

Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить