Совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом (курсовая)

 

Содержание

 

Введение    3

1. Теоретические основы разработки оперативного плана работы с персоналом    5

1.1. Понятие и сущность оперативного плана работы с персоналом    5

1.2. Планирование потребности в персонале    8

1.3. Планирование трудовой адаптации, высвобождения или сокращения персонала    11

1.4. Планирование использования персонала    12

1.5. Планирование безопасности персонала и заботы о нем    14

2. Анализ оперативной работы с персоналом в ООО «...»    17

2.1. Методика разработки оперативного плана работы с персоналом предприятия    17

2.2. Оценка оперативного плана работы с персоналом на предприятии    28

2.3. Оценка проблем разработки оперативного плана работы с персоналом на предприятии    32

3. Совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО «...»    38

Заключение    50

Список использованных источников    52

Приложения    55

Введение

 

Работа с персоналом для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям [1, c. 15].

Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.

При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии и перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.

Кадровое планирование находит свое выражение в разработке оперативного плана работы с персоналом, алгоритм разработки которого предполагает сбор информации о персонале, определение целей планирования, планирование потребности в персонале, планирование привлечения, адаптацию, использование, профессиональное и социальное развитие, высвобождение персонала, а также планирование расходов на персонал и разработка мероприятий по реализации планов и контролю их исполнения [9, c.43].

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации является важнейшей составляющей кадрового планирования.

Объектом исследования является ООО «...».

Предметом исследования выступает процесс разработки оперативного плана работы с персоналом ООО «...».

Целью работы является совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО «...».

Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:

- изучить теоретические основы разработки оперативного плана работы с          персоналом;

- провести анализ оперативной работы с персоналом в ООО «...»;

- предложить мероприятия по совершенствованию процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО «...».

Проблема оперативной работы с персоналом достаточно разработана, в том числе такими отечественными и зарубежными авторами, как Шекшня С.В., Егоршин А.П.,  Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Веснин В.Р., Друкер П., Кабушкин Н.И., Магура М.И., Семенов А.К.  и др. В то же время практические аспекты проблемы индивидуальны для каждой организации, что определяет ее значимость для науки и практики.

В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.

 

1.3. Планирование трудовой адаптации, высвобождения или сокращения персонала

 

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации [11, c.89]:

- первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

- вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.

Данный вид кадрового планирования имеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из организации [12, c.147]:

- по инициативе работника, т.е. по собственному желанию;

- по инициативе работодателя или администрации;

- в связи с выходом на пенсию.

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию. В особенности это относится к последним двум видам увольнении.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной точностью по времени. Во-вторых, это событие связано с существенными изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения [10, c.112].

Наконец, в оценке предстоящего ухода на пенсию человеку свойственна некоторая раздвоенность, определенный разлад с самим собой. Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

 

1.4. Планирование использования персонала

 

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области.

При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие требования, чтобы избежать в дальнейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обеспечить условия труда, которые являются достойными человека.

Особое внимание при планировании использования кадров следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями.

С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места. В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организации и самоподготовке.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его [7, c.93].

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества [14, c.71].

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в том, что, начиная с момента принятия работника в организацию и кончая предполагаемым удовлетворением работы, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

 

1.5. Планирование безопасности персонала и заботы о нем

 

Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования.

Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях [16, c.51].

Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно [6, c.43].

Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере.

Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.

При планировании расходов на персонал, в первую очередь, следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечение детскими учреждениями, приобретением спецодежды [3, c.56].

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличивается брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.



Заказать курсовую

Введение

Работа с персоналом для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, знаниям и навыкам работников: знания, навыки установки, которые помогали персоналу успешно работать еще вчера, сегодня теряют свою действенность. Очень быстро изменяются как внешние, так и внутренние условия функционирования, что ставит большинство российских организаций перед необходимостью подготовки персонала к сегодняшним и завтрашним изменениям [1, c. 15].
Достижение долгосрочных и краткосрочных целей, необходимость повышения конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала.
При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии и перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела.
Кадровое планирование находит свое выражение в разработке оперативного плана работы с персоналом, алгоритм разработки которого предполагает сбор информации о персонале, определение целей планирования, планирование потребности в персонале, планирование привлечения, адаптацию, использование, профессиональное и социальное развитие, высвобождение персонала, а также планирование расходов на персонал и разработка мероприятий по реализации планов и контролю их исполнения [9, c.43].
Актуальность темы исследования обусловлена тем, что оперативный план работы с персоналом, позволяющий обосновать комплекс оперативных действий в области управления персоналом организации является важнейшей составляющей кадрового планирования.
Объектом исследования является ООО «Универсал».
Предметом исследования выступает процесс разработки оперативного плана работы с персоналом ООО «Универсал».
Целью работы является совершенствование процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО «Универсал».
Для достижения этой цели были поставлены следующие задачи:
- изучить теоретические основы разработки оперативного плана работы с          персоналом;
- провести анализ оперативной работы с персоналом в ООО «Универсал»;
- предложить мероприятия по совершенствованию процесса разработки оперативного плана работы с персоналом в ООО «Универсал».
Проблема оперативной работы с персоналом достаточно разработана, в том числе такими отечественными и зарубежными авторами, как Шекшня С.В., Егоршин А.П.,  Кибанов А.Я., Герчикова И.Н., Веснин В.Р., Друкер П., Кабушкин Н.И., Магура М.И., Семенов А.К.  и др. В то же время практические аспекты проблемы индивидуальны для каждой организации, что определяет ее значимость для науки и практики.
В процессе исследования применялись общие методы научного познания. В том числе, методы эмпирического исследования (наблюдение, сравнение, измерение, эксперимент), методы теоретического исследования, а также абстрагирование, анализ и синтез, индукция и дедукция, моделирование.
1.2. Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих метах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений [2, c.189]. Схема планирования потребностей в персонале приводится на рисунке 3.

Рисунок 3 Схема планирования потребности в персонале

Планирование привлечения персонала показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Источники привлечения персонала

Таблица 1.
Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения    Недостатки привлечения
Проявление   шансов   для    служебного    роста (повышение степени привязанности к  организации, улучшение социально-психологического климата)      Ограничение возможности для выбора кадров         
Низкие затраты на привлечение кадров    Возникновение напряженности или соперничества  в коллективе   в   случае   появления нескольких претендентов на должность руководителя
Претендентов  на  должность   хорошо   знают   в  организации          Появление  панибратства  при   решении   деловых  вопросов,  так  как  еще  вчера      претендент на должность руководителя был наравне с коллегами     
Претендент на должность знает данную организацию    Нежелание оказать сотруднику,  имеющему  большой                                                  стаж работы в данной организации
Сохранение уровня оплаты труда,  сложившегося  в данной организации (претендент со стороны  может предъявлять более высокие  требования  к  оплате труда, существующие  на  рынке  труда  в  данный момент)    Снижение активности    рядовых    работников, претендующих  на  должность   руководителя,   по причине  того,  что   автоматически   преемником становится заместитель руководителя           

Быстрое   заполнение   освободившейся    штатной должности без длительной адаптации    Количественно  перевод  на  новую  должность  не удовлетворяет потребность в кадрах      
Освобождение  занимаемой  должности  для   роста молодых кадров организации      Удовлетворяется потребность только качественная,   но   через  переподготовку  или   повышение квалификации,  что  связано  с  дополнительными затратами   
«Прозрачность» кадровой политики             

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуацией                                                                                        
Возможность целенаправленного повышения   квалификации персонала                                                                                    
Появление возможности избежать всегда  убыточной текучести кадров                                                                                     
Рост производительности  труда (если  переход на новую  должность совпадает с желанием претендентов)          
Решается проблема занятости собственных кадров        
Повышение мотивации,  степени  удовлетворенности трудом         

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющийся в организации персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников. Внешние источники привлечения персонала - это наем новых работников [5, c.220].
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников в привлечении персонала приводятся в таблицах 1 и 2.

Таблица 2.
Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения    Недостатки привлечения
Более широкие возможности выбора      Более высокие затраты на привлечение кадров
Появление   новых   импульсов для развития   организации      Высокий удельный вес работников, применяемых  со стороны, способствует росту текучести кадров    
Новый человек,  как  правило,  легко  добивается признания в коллективе      Ухудшается  социально-психологический  климат  в организации      
Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах      Высокая   степень   риска  при  прохождении  испытательного срока  
Плохое знание организации                    
Длительный период адаптации                     
Блокирование возможностей служебного  роста  для работников  

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить