Совершенствование системы управления персоналом предприятия (диплом - 2 и 3 части)

 

СОДЕРЖАНИЕ

2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и  системы управления персоналом ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»  3

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». 3

2.2 Анализ кадрового состава предприятия как основного компонента в управлении персоналом.. 27

2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». 33

3.1 Совершенствование системы управления персоналом в ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». 51

3.1 Мероприятия по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»  51

3.2 Экономическая оценка внедрения проекта совершенствования системы управления персоналом в ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». 62

3.3 Стратегический анализ и планирование финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». 67

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 76

ПРИЛОЖЕНИЕ А.. 79

ПРИЛОЖЕНИЕ Б.. 80


2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности и  системы управления персоналом ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»

2.1 Общая характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»

 

ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат» расположено по адресу: 424005, г. Йошкар-Ола, ул. Строителей.  Его история  началась в 1960 году. В настоящее время на предприятии работает свыше 100 человек. Производственная площадь - 7000 кв.м. Производство оснащено высокопроизводительными автоматическими линиями для производства корпусной мебели и дверей, имеется сушильный терминал, цех металлообработки, лакокрасочный цех, транспортный цех.

Превалирующие виды продукции - двери межкомнатные, металлические входные двери с порошковым покрытием. Сбыт продукции осуществляется в 15 регионах России. Межкомнатные двери из массива (филенчатые двери)  изготавливаются полностью из ценных пород дерева. Производство сложное, а значит и дорогое. Необходимо правильно и до нужной степени высушить древесину, плотно сложить конструкцию, равномерно отшлифовать поверхность и покрыть её декоративным и защитными слоями специального лака. Правильно изготовленные филенчатые двери из массива прослужат очень долго, но стоят очень дорого и к тому же имеют достаточно большой вес. Ещё более дорогая разновидность дверей из массива - гладкие - они состоят из сплошного массива хорошего дерева, например, дуба.

Ламинированные двери. Такие двери покрыты прочными тонкими пленками химического состава, повторяющими (имитирующими) рисунок, а иногда и структуру натурального дерева. На сегодняшний день производители добились высокой прочности ламинированных поверхностей и большого разнообразия цветов и оттенков пленки. Одно из достоинств таких дверей - дешевизна. К недостаткам можно отнести сложности при ламинировании изогнутых поверхностей дверей (имитация фрезерования), скалываемость ламината на кромках от ударов и невозможность восстановления сколов, недостаточная влагозащищенность при условии недостаточной технологичности при производстве ламинированных дверей.

Двери МДФ - Medium Density Fiberboard (древесностружечная плита средней плотности). Этот материал часто является основой каркаса современных дверей, либо применяется как элемент для фрезерования в комбинированных дверях, для получения различного рисунка и создания современного дизайна дверного полотна. Особенность этого материала в том, что он плотный, прочный и экологически чистый, влагоустойчивый и недорогой.

Шпонированные двери - это двери, у которых в качестве облицовочного материала используется тонкий срез натурального дерева дорогих пород. Это естественный природный экологически чистый материал. Шпон значительно толще ламината и имеет естественный внешний вид, неотличимый от внешнего вида дверей из массива. Шпон меньше подвержен сколам, поскольку не такой хрупкий и тонкий как ламинат, при качественном склеивании конструкции дверей достаточно влагостойкий даже для применения во влажных помещениях (например, в ванной комнате).

Двери, покрытые шпоном стоят дороже чем ламинированные, но значительно дешевле, чем двери из массива, при этом практически не отличаются по внешнему виду и долговечности от дорогих деревянных дверей. В основе конструкции шпонированных дверей может быть применен брус из массива, МДФ или другие материалы, например сотовое наполнение для уменьшения веса без потери прочности (выдерживает нагрузку до 80 кг на квадратный метр). Чаще всего, для получения дверей изысканного дизайна применяют комбинированную основу, покрытую шпоном. Для дополнительной защиты от внешних воздействий шпон покрывают несколькими слоями декоративного и защитного лаков.

Организационная структура ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат» представлена на рисунке 1.

 

Рисунок 1.-  Организационная структура ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»

Рассмотрим динамику основных технико-экономических показателей ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат» за 2006-2008 гг. в таблице 1.

 

Таблица 1.- Основные технико-экономические показатели ОАО «ЙМЗК»

 

В течение анализируемого периода наблюдался рост выручки от реализации продукции, связанный с наращиванием объемов производства. Объем реализации в текущих ценах за 2006-2008 гг. в целом возрос на 33,42 %. Выручка от реализации в сопоставимых ценах также возрастала, за весь период темп роста составил 119 %. При этом в 2008 г. наблюдается рост объемов реализации по сравнению  с 2007 г. на 8,93 %.

 

3.3 Стратегический анализ и планирование финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат»

 

Внешняя среда, в которой приходится действовать российским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием). Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления. Его сущность заключается, по нашему мнению, в постоянном пересмотре ответов на следующие вопросы:

- где сейчас находится организация;

- в каком направлении она должна развиваться в будущем;

- как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

Удобным способом оценки стратегического положения компании является SWOT-анализ. SWOT — метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Этот акроним может быть представлен визуально в виде таблицы 22:

 

Таблица 22.- Матрица SWOT-анализа

 

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Первоначально SWOT анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. В 1965 году технология использования SWOT-модели была предложена для разработки стратегии поведения фирмы. Была предложена схема, которая основана на последовательности шагов приводящих к выбору стратегии. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Итак, проведем SWOT-анализ ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат». Определим сильные и слабые стороны предприятия с точки зрения конкурентоспособности (таблица 23).

 

Таблица 23.- Определение сильных и слабых сторон предприятия

 

Второй шаг SWOT-анализа — это оценка внешней среды. Этот этап позволил оценить ситуацию вне организации и понять, какие есть возможности, а каких угроз следует опасаться (таблица 24).

 

Таблица 24.- Определение возможностей и угроз внешней среды

 

Далее была составлена матрица SWOT анализа (таблица 25).

 

Таблица 25.- Матрица SWOT-анализа

 

Таким образом, с помощью данной матрицы были определены основные направления развития ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат» и сформулированы основные проблемы, подлежащие скорейшему решению.

Матрица БКГ — инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Данный инструмент теоретически обоснован. В его основу заложены две теоретические концепции: жизненного цикла товара (вертикальная ось) и эффекта масштаба производства или кривой обучения (горизонтальная ось).

Классификации типов стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 18):

1. «Звезды». Высокий рост объёма продаж и высокая доля рынка. Долю рынка необходимо сохранять или увеличивать. «Звезды» приносят большую прибыль.

2. «Дойные коровы» («Денежные мешки»). Высокая доля на рынке, но низкий рост темпа объёма продаж. «Дойных коров» необходимо беречь и максимально контролировать.

3. «Собаки» («Хромые утки»). Низкий рост и низкая доля на рынке. От «собак» нужно избавляться.

4. «Трудные дети» («Дикие кошки», «Темные лошадки», «Знаки вопроса»). Низкая доля рынка, но высокие темпы роста. «Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то инвестировать, иначе избавляться.

 

Рисунок 18.- Матрица БКГ

 

Используются две разновидности данной матрицы:

1. Классическая модель

2. Адаптированная модель

Разница между ними в источнике информации, скорости построения, практичной составляющей для компании. Классическая матрица описана в большинстве фундаментальных учебниках о маркетинге, однако она не достаточно практичная. В первую очередь ее непрактичность состоит в получение актуальных данных о состоянии рынка, доли занимаемой компанией и ее конкурентами (особенно лидера рынка). Еще одним сложным моментом будет получение информации о темпах развития рынка. Получить такие данные достаточно сложно, да и время, потраченное на их получение, можно с большей эффективностью потратить на более полезные занятия.

Существует также адаптированная матрица. Эта матрица строится на основе внутренней информации компании. Для построения требуются объемы продаж продукции за определенный период. Период не может быть менее 12 месяцев, в дальнейшем для отслеживания динамики, нужно добавлять данные за следующие 3 месяца (т.е. данные за 12, 15, 18, 21, 24 месяца). Данные необязательно должны начинаться с января месяца. Важно понимать сезонность продаж товаров/услугу для продукции компании. Так же данные о продажах желательно сгруппировать по группам товаров/услуг (в большинстве случаев это возможно). Товарный портфель ОАО «Йошкар-Олинский Мебельно-зеркальный комбинат» состоит из 4 групп товаров - ламинированные двери, двери МДФ, шпонированные двери, двери металлические с порошковым покрытием. Имеются данные о продажах данных групп товаров за 2008 год. Приведем данные с удобный для работы вид (таблица 26). По этим данным представим Матрицу БКГ графически (рисунок 19).

 

Таблица 26.- Исходные данные для построения БКГ Матрицы, ед.

 

Рисунок 19. Адаптированная Матрица БКГ для ОАО «МЗК»

В нашем случае все группы товаров попали в разряд «Собаки», что объясняется одним из следующих вариантов:

-  не сбалансирован продуктовый (ассортиментный) портфель компании;

- не проводились маркетинговые мероприятия по развитию стратегических групп товаров;

-  компания только вышла на рынок, все товарные группы являются новыми на рынке (или на рынке сильная конкуренция);

- не правильно сгруппированы товары/услуги;

- не удачно подобрана первичная информация для примера;

- и т.д.

Данные, полученные в результате построения и анализа матрицы, не дают 100% гарантии, что выводы правильны. При анализе нужно учитывать много факторов – сезонность, жизненный цикл товаров/услуг, наличие товара на складах, ценовая политика, работа отдела продаж и службы доставки и еще очень много других факторов. Поэтому следует понимать, что это экспресс-диагностика ситуации в компании. Параллельно, следует подтверждать полученную информацию другими способами (анкетирование, другие матрицы, экспертный анализ и т.д.).

К недостаткам Матрицы БКГ относятся:

- сильное упрощение ситуации;

- отсутствие учета финансового аспекта, удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звезд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

- допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли, это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

- допущение что снижение рынка вызвано окончанием жизненного цикла товара. Бывают другие ситуации на рынке, например окончание ажиотажного спроса.

К преимуществам Матрицы БКГ относятся:

- теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

- объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

- наглядность получаемых результатов и простота построения.

 

Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить