Мотивация и стимулирование персонала предприятия СКСиТ на примере Парка приключений (диплом)

Содержание

 

Введение. 3
1. Теоретические основы разработки системы мотивации персонала для организации социально-культурного сервиса и туризма. 6
1.1 Характеристика деятельности по управлению персоналом на предприятии сферы социально-культурного сервиса и туризма. 6
1.2 Анализ российской нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность сферы социально-культурного сервиса и туризма. 17
1.3 Рассмотрение международного опыта системы мотивации персонала на предприятиях сферы социально-культурного сервиса и туризма. 25
1.4 Изучение российской практики мотивации персонала в организациях сферы социально-культурного сервиса и туризма. 31
2. Изучение деятельности по управлению персоналом в организации «Парк приключений «...». 40
2.1 Общая характеристика деятельности организации «Парк приключений «...». 40
2.2 Анализ деятельности организации «Парк приключений «...» посредством маркетинговых технологий. 46
2.3 Изучение способов мотивации персонала в организации «Парк приключений «...» методом социологического опроса. 57
2.4 Разработка системы мотивации и стимулирования персонала для организации «Парк приключений «...». 63
Заключение. 76
Список литературы.. 80
Приложения. 86

 

Введение

 


Успех предприятия сферы социально-культурного сервиса и туризма во все большей степени зависит от качества человеческих ресурсов, которыми она располагает. Основные рыночные моменты, определяющие особенности управления персоналом в современной организации, состоят в следующем:

- возросла цена ошибок в работе с персоналом. В условиях рынка компания, не имеющая сильных кадров, может не выдержать конкуренции;

- усложнились задачи работы по управлению персоналом. Необходимость вести бизнес в условиях острой конкуренции заставляет компании повышать требования к сотрудникам. Найти работников, соответствующих этим требованиям, становится все труднее. Еще труднее удержать сотрудников и сделать так, чтобы они профессионально развивались;

- возросла самостоятельность компаний в работе с персоналом. Меньше административного давления, не стало министерств и единых нормативных актов, которые унифицировали работу с кадрами на совершенно разных по профилю предприятиях. То, как будет вестись кадровая работа, в значительной степени сейчас зависит от самой компании, от инициативы и компетентности ее руководства;

- появилось новое понятие — коммерциализация работы с персоналом. Раньше, кроме расходов на содержание сотрудников отдела кадров, других средств на работу с персоналом на предприятиях не существовало. Даже повышение квалификации сотрудников оплачивалось не самими предприятиями, а из централизованного бюджета. Отделы кадров не влияли на расходы по оплате труда работников предприятия. В современных, успешно работающих компаниях кадровые службы имеют свой бюджет. В среднем он может составлять примерно 10 % от фонда оплаты труда персонала компании. Задача кадровой службы — оптимально распорядиться этим бюджетом, расходовать деньги эффективно.

Если работники крайне редко уходят из компании, значит, им платят слишком много, возникает перерасход по оплате труда, прибыль снижается. Если сотрудники уходят часто и появляется значительная текучесть, результаты работы ухудшаются, а у компании возникают дополнительные расходы по замене персонала. Кадровая служба обязана хорошо ориентироваться на рынке труда и знать, какова в данный момент рыночная цена того или иного специалиста и как стимулировать заинтересованность персонала в повышении эффективности работы.

Главными задачами кадровой работы являются поиск и привлечение качественного человеческого ресурса и создание условий для полного раскрытия его потенциала.

Объектом исследования  является системы мотивации и стимулирования персонала.

Предметом исследования выступает действующий механизм управления  мотивацией персонала организации сферы социально-культурного сервиса и туризма.

Цель исследования состоит в разработке системы мотивации и стимулирования персонала «Парка приключений «...».

Достижение цели потребовало постановки и решения следующих задач:

- дать характеристику деятельности по управлению персоналом на предприятии сферы социально-культурного сервиса и туризма;

- провести анализ российской нормативно-правовой базы, регулирующей деятельность сферы социально-культурного сервиса и туризма;

- рассмотреть международный опыт системы мотивации персонала на предприятиях сферы социально-культурного сервиса и туризма;

- изучить российскую практику мотивации персонала в организациях сферы социально-культурного сервиса и туризма;

- дать общую характеристику деятельности организации «Парк приключений «...»;

- провести анализ деятельности организации «Парк приключений «...» посредством маркетинговых технологий;

- изучить способы мотивации персонала в организации «Парк приключений «...» методом социологического опроса;

- разработать систему мотивации и стимулирования персонала для организации «Парк приключений «...».

Гипотеза исследования. Реализация предложенной в работе программы продвижения услуг окажет положительное влияние на развитие Парка приключений «...» и позволит увеличить число постоянных клиентов предприятия, а также величину среднего чека.

Новизна исследования заключается в комплексном (теоретическом и практическом) подходе к исследуемой проблеме мотивацией персонала организации сферы социально-культурного сервиса и туризма.

Основными методами исследования стали библиографический анализ, системно-структурный анализ, социологические методы (анкетирование, наблюдение, контент-анализ), анализ статистических данных, методы продвижения услуг, анализ клиентских предпочтений, метод конкурентных профилей.

Практическая значимость исследования состоит в том, что его результаты могут быть применены на практике руководством Парка приключений «...» в целях продвижения своих услуг на рынок активного отдыха г. Йошкар-Олы.

Структура работы. Работа состоит из введения; основной части, которая подразделяется на две главы, разбитые на параграфы; заключения; списка источников и литературы, а также приложений.


1. Теоретические основы разработки системы мотивации персонала для организации социально-культурного сервиса и туризма


1.1 Характеристика деятельности по управлению персоналом на предприятии сферы социально-культурного сервиса и туризма


На предприятиях туризма управление персоналом является частью общей системы управления, его основы разрабатываются специально для отдельных групп работников. В настоящее время управление персоналом стало решающим фактором конкурентоспособности предприятия, что во многом достигается за счет [16, c.3]: проведения активной кадровой политики; приобретения кадровыми службами стратегической роли и перехода от выполнения ими фрагментарных функций к системной деятельности; интеграции планирования человеческих ресурсов в корпоративное планирование; акцента на управлении изменениями и инвестициями в человеческий капитал.

Концепция управления персоналом (человеческими ресурсами) представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы, методы соответствующей деятельности и организационно-практические подходы к формированию механизма ее осуществления.

В последние годы в сфере управления персоналом появился стратегический уровень и стала складываться его четкая система, ориентированная на развитие человеческого капитала, которую можно разделить на следующие основные подсистемы [76, c.122]:

- формирование и развитие персонала;

- предприятие и обеспечение процесса управления (кадровое, техническое, информационное, правовое, финансовое, методическое, социально-психологическое и т. п.).

Принципами формирования системы управления персоналом считаются [33, c.62]: соответствие целям организации и задачам управления ею; простота и практичность; экономичность (снижение доли затрат на управление персона-лом в себестоимости продукции и услуг); прогрессивность (построение на научной основе); перспективность (возможность дальнейшего развития); комплексность (взаимосвязь всех автономных элементов); информационная открытость и проч.

Решение практических задач управления персоналом (человеческими ресурсами) связано также с воздействием с помощью экономических, организационных и социальных рычагов [78, c.90]: на условия жизни и деятельности индивидов и социальных групп; межличностные отношения; процесс развития субъекта и формирования личности.

При этом решаются следующие основные задачи: анализ и нормирование трудовых процессов;  планирование потребности в персонале; осуществление внешнего и внутреннего маркетинга персонала; совершенствование форм и методов его подбора, расстановки, оценки, продвижения, подготовки, переподготовки, повышения квалификации; улучшение структуры кадров за счет высококвалифицированных специалистов во всех звеньях производства и управления; обеспечение управления персоналом необходимыми материальными, финансовыми средствами, управление расходами на персонал; осуществление научной организации рабочих мест, рационализации процессов производства и управления, трудовых графиков для повышения качества трудовой жизни; формирование трудовых коллективов с учетом психологической и социально-психологической совместимости участников, обучение работе в команде;  обеспечение условий необходимого трудового поведения персонала (группового и индивидуального) и эффективного руководства им;  планирование карьеры и содействие в должностном росте; улучшение материальных, организационных, социально-психологических условий деятельности людей, повышающих их удовлетворенность трудом, снижающих текучесть кадров; совместное с администрацией разрешение конфликтов; совершенствование системы мотивации; формирование ценностей и установок на постоянное самосовершенствование, преодоление сопротивления инновациям и изменениям; укрепление трудовой и технологической дисциплины; развитие системы повышения профессиональной квалификации, создание необходимых условий для реализации потенциала знаний, опыта и способностей специалистов и руководителей, всего персонала;  предприятие кадрового делопроизводства;  создание нормативов для оценки деятельности, проведение аттестаций персонала; правовое регулирование трудовых отношений; налаживание социального партнерства; формирование и поддержание организационной культуры, традиций и благоприятного имиджа фирмы, укрепление преданности ей; обеспечение кадровой информацией; оказание помощи в решении личных проблем и проч. [78, c.91].

Система и практические методы управления персоналом (человеческими ресурсами) должны периодически обновляться в соответствии с изменением внутренней и внешней среды организации.

Показателями эффективности и качества системы управления персоналом можно считать [48, c.62]: степень достижения целей организации; минимизацию доли затрат на персонал при их абсолютном росте; рост общей экономической эффективности; неукоснительное соблюдение заданных параметров производственного процесса, точность, оперативность решения проблем; благоприятный морально-психологический климат в коллективе. Прежде чем начать процесс подбора персонала, необходимо определиться с потребностями туристской фирмы в кадрах. Данный процесс получил название планирования потребности в персонале.

Планирование потребности в сотрудниках нижнего звена базируется на данных об имеющихся рабочих местах, а также об их численности и структуре в будущий период с учетом развития производства и внедрения плана организационно-технических мероприятий, а численность специалистов и руководителей — на основе действующей структуры управления и работы по ее совершенствованию, штатного расписания, планов замены вакантных должностей [60, c.39]. План по численности персонала должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и др. Поскольку исходной точкой в планировании различных показателей является не план производства, а прогноз сбыта продукции, то само планирование приобретает вероятностный характер и его результатом является прогноз тех или иных показателей. Под воздействием ряда внешних и внутренних факторов с течением времени потребности предприятия в сотрудниках меняются. В целом потребность компании в трудовых ресурсах определяется спросом на ее услуги и уровнем производительности труда. Многие турфирмы уже заняли определенную долю рынка, и им все сложнее увеличивать объемы продаж [45, c.73].

Повысить же прибыльность предприятия возможно лишь двумя способами: либо увеличивая объемы продаж, либо сокращая издержки, а большую долю расходов компании в сфере услуг составляет заработная плата сотрудников. Поэтому многие руководители пытаются сэкономить на этой статье расходов. В связи с этим возникает необходимость точной оценки потребности в персонале. Можно выделить два основных подхода к технологии определения потребности в персонале для предприятий сферы сервиса и туризма [64, c.254] (рис. 1.1).



Рис. 1.1. Подходы к технологии определения потребности в персонале


Количественная потребность в персонале позволяет определить количество сотрудников, необходимое для решения задач фирмы. Качественная потребность — это прежде всего планирование профессионального состава работников, определение квалификации, которой должен обладать каждый из них. В соответствии с первым подходом кадровое планирование начинается с расчета численности по каждой профессиональной группе, и на основании этого путем суммирования определяется общая численность работников [35, c.77].

Немаловажным элементом тактической системы управления персоналом, напрямую связанным с его профессиональной адаптацией, является обучение персонала. Дефицит квалифицированных кадров по-прежнему остается острой проблемой для туристских предприятий, особенно в связи с тем, что для получения лицензии штат турфирмы на 30 % должен состоять из сотрудников, имеющих высшее, среднее специальное или дополнительное образование в области туризма.

Однако руководители туристских компаний констатируют, что программа профильных вузов в большинстве случаев далека от реальных потребностей рынка, молодые специалисты часто оказываются не готовыми к выполнению служебных обязанностей. Исходя из этого многие туристские предприятия вынуждены самостоятельно обучать кадры, тем более что связанные с этим затраты являются прежде всего инвестициями в развитие компании, залогом ее стабильности, а педагогический аспект становится важным элементом корпоративной культуры [64, c.255].

В настоящее время широкое распространение получили специальные программы тренингов, которые активно предлагаются консалтинговыми центрами. Бизнес-тренинг — это короткий курс повышения квалификации (1-4 дня). Продолжительность одного учебного дня составляет, как правило, 8-10 часов. Оптимальным количеством участников группы считается 10-12 человек. Это позволяет, с одной стороны, каждому продемонстрировать выполнение задания преподавателю, а с другой — обменяться опытом, поучиться друг у друга.

Основная часть тренинга представляет собой разбор теоретического материала, который закрепляется ролевыми играми или индивидуальными упражнениями. В конце обучения проводится тестирование, которое позволяет проверить, насколько хорошо люди усвоили информацию. В ходе тренингов могут отрабатываться вопросы межличностных отношений в конкретном коллективе, предоставляются психологические рекомендации по оптимизации работы сотрудников [12, c.82].

Так, например, холдингом UTS Group был приобретен франчайзинг на уникальную программу тренинг-обучения Leadership Management International (LMI), разработанную П. Мейером. Участники курса «Путь к личной эффективности» должны ежедневно отрабатывать с подчиненными задачи, поставленные тренером, с последующим контролем выполнения этой задачи. На основании полученных данных разрабатывается система последующей мотивации сотрудников: финансовое поощрение, право выбора следующего курса для повышения квалификации и т. д. [18, c.91]

Компанией «Турбазар» была разработана уникальная программа тренингов по горнолыжной тематике, благодаря которой менеджеры агентств учатся разговаривать с клиентами на их языке. В ходе программы происходит погружение в особенности продаж горнолыжных туров, ознакомление с терминологией, схемами трасс и многое другое. Ежедневно участники тренингов сдают закрепляющие тесты, которые позволяют сделать вывод о том, как усвоен материал.

Данные тренинги позволяют в имитационном режиме в условиях коллективной работы спроектировать реальные ситуации и соответствующие им модели поведения, убедиться в их эффективности, найти пути переноса опыта игровой реальности в настоящую жизнь.

Отель «Рэдиссон С АС Славянская» (относится к международной сети гостиниц Radisson SAS Hotels amp; Resorts) имеет возможность пользоваться ресурсами своей корпорации. В корпорации есть учебный центр Radisson SAS Management School, который организует тренинги по повышению квалификации для работников гостиниц сети. Менеджеры московской гостиницы «Рэдиссон САС Славянская» принимают участие в работе этой школы, а в Москву приезжают западные специалисты. Весь менеджерский состав отдела продаж гостиницы участвовал в трехдневном тренинге Sates Success, который проводила английская компания Skill [25, c.67].

Специфика обучения кадров в гостиничном бизнесе состоит в том, что сотрудники всех без исключения уровней на протяжении всего периода работы в гостиницах занимаются повышением квалификации. Компания «Коринтия» уделяет особое внимание обучению своих сотрудников. В отделе по развитию персонала существуют два приоритетных направления: профессиональное обучение и обучение, направленное на личностный рост сотрудника.

Так, в отеле «Коринтия Невский Палас» созданы специальные программы для рядовых сотрудников по следующим направлениям: кулинарное мастерство, барменское и официантское искусство, принципы работы сотрудников отдела приема и обслуживания, стандарты работы сотрудников хозяйственного отдела. Менеджеры среднего звена отеля регулярно проходят обучение по основам управления сотрудниками, конфликтологии, управлению временем и т. д. [64, c.256]

В гостинице «Аэростаре» менеджерам среднего и младшего звена предлагается пройти программу «Мастерство управления», по итогам которой сотрудник может получить сертификат супервайзера.

В отеле «Рэдиссон САС Славянская» для менеджеров среднего звена разработан специальный курс тренингов по темам «Я руководитель и наставник. Мои сильные и слабые стороны», «Мой внешний вид, манеры, стиль поведения — образец для подражания», «Ответственность. Контроль. Последствия поведения», «Поощрение сотрудников. Высказывание одобрения», «Вынесение дисциплинарных взысканий». Каждый тренинг рассчитан на 60-90 минут, методика проведения занятий включает интерактивные дискуссии, обсуждение конкретных ситуаций, ролевые игры.

Особое место в политике любой гостиницы занимают повышение квалификации и обучение менеджеров высшего звена. Для руководителей управленческого звена в отеле «Коринтия Невский Палас» создана специальная двухгодичная программа обучения Excelerator, которая дает возможность непосредственно ознакомиться с работой всех отделов и готовит сотрудников для потенциальной позиции генерального управляющего. В гостиницах обычно проводятся корпоративные тренинги, обязательные для всех сотрудников. В основном они направлены на изучение стандартов обслуживания, навыков общения с клиентами, особенностей протокола и этикета и многого другого [21, c.88].

В гостинице «Националь» разработана собственная система «воспитания» сотрудников. Например, согласно этой системе сотрудник в процессе общения с гостем должен произнести его имя как минимум два раза. Дело в том, что при разработке стандартов максимально учитывалась психология человеческих отношений. Работа с фокус-группами показала, что, произнося имя минимум дважды, сотрудник сможет установить с гостем наиболее доверительные отношения [70, c.152].

Наряду с уже достаточно традиционными методами обучения сотрудников появляются новые и весьма эффективные. Одним из них является коучинг. Идея коучинга состоит в особом подходе к процессу обучения и адаптации сотрудников корпорации путем нацеленности на постоянное профессиональное развитие и самореализацию. Коуч-консультантом может быть выбран как наиболее опытный и успешный в профессиональном отношении сотрудник корпорации, так и специалист в области управления персоналом, работающий в корпорации по специальному проекту коуч-менеджмента. В отличие от традиционных методов, коучинг предполагает не столько обучение конкретным операциям, приемам, формирование навыков профессиональной деятельности, сколько нацелен на выявление потенциала человека и его последующее развитие [43, c.15].

В Великобритании появились и успешно применяются также такие методы обучения и развития персонала, как «secondment», «shadowing» и «e-learning» [53, c.67].

Точного аналога термина «secondment» в российской практике обучения и развития персонала не нашлось. «secondment» — это разновидность ротации персонала, при которой сотрудника «командируют» на другое место работы на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Этот процесс может быть внутренним, когда сотрудники «командируются» внутри организации (в другой департамент/отдел/подразделение), и внешним, когда сотрудники отправляются на работу в другую компанию, причем, как правило, другой отрасли (из коммерческой компании в государственный сектор или школу, из небольшого турагентства в более крупное или, например, в гостиницу). Особенно этот метод приветствуют компании с плоской структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развитие у них дополнительных навыков [53, c.69].

Временное перемещение сотрудников может быть как краткосрочным (около 100 часов рабочего времени), так и более длительным (до года). Программа перемещения подходит абсолютно для всех уровней персонала (менеджеры, специалисты, технический персонал и т. д.). Оплачивает труд сотрудника, который перешел осваивать новые навыки в другую компанию, как правило, его работодатель, то есть компания, которая «командировала» сотрудника. Оплата может идти из бюджета на обучение и развитие персонала или из бюджета на связи с государством (если он направлен в госучреждение). Иногда оплата работы такого сотрудника возмещается принимающей организацией.

Англичане убедились, что в процессе «secondment» выигрывают все три стороны процесса (табл. 1.1).


Заказать диплом

 

Добавить комментарий


Защитный код
Обновить